ภาพรวมกลยุทธ์

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้าอบรมหลักสูตร SWOT เข้าใจเกี่ยวกับ แนวทางการวิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค ของประเด็นที่ให้ความสนใจได้
2.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมหลักสูตร SWOT สามารถนำข้อมูล SWOT วิเคราะห์มาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์การดำเนินงานและจัดทำแผนการดำเนินงานได้

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงานทุกระดับ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม
บทนำ
– SWOT และ กลยุทธ์ คืออะไร?
– ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ
SWOT
– ขั้นตอนในการวิเคราะห์ SWOT
– เทคนิคการประเมิน จุดอ่อน จุดแข็ง อุปสรรค โอกาส
– WORK SHOP
การกำหนดกลยุทธ์จาก SWOT
– ประเภทของกลยุทธ์
– เทคนิคการกำหนดกลยุทธ์โดย TOWS Matrix
– เทคนิคการประเมินเพื่อเลือกใช้กลยุทธ์
– WORK SHOP
การจัดทำแผนปฏิบัติการตามกลยุทธ์
– แผนงาน คืออะไร
– องค์ประกอบของแผนงาน
– เทคนิคการวางแผน
– WORK SHOP
Q&A

รูปแบบการดำเนินกิจกรรม
– ทฤษฎี 40 Workshop 60

The post หลักสูตร SWOT ANALYSIS appeared first on หลักสูตร อบรม.

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม 1 วัน  09.00-16.30
บทนำ
– ปัญหาและผลกระทบที่เกิดขึ้นในการตัดสินใจที่ผิดพลาด
– สาเหตุที่ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาด
5W1H
– 5W1H คืออะไร และการประยุกต์ใช้
– คำถามและคำตอบ 6 ประการ
การวิเคราะห์ข้อมูลด้วย 5W1H
– การกำหนดประเด็นข้อสงสัย
– การถามและตอบโดยหลักการ 5W1H และ 3 GEN
– การรวบรวมข้อมูลและนำเสนอแนวทางดำเนินงาน
– WORKSHOP
การปรับปรุงงานด้วย 5W1H และ ECRS
– 4 ขั้นตอนการปรับปรุง
– หลักการแยกรายละเอียดงาน
– การวิเคราะห์การปรับปรุง โดย 5w 1h
– การปรับปรุงโดยใช้ หลักการ E C R S
– การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่
– WORKSHOP
การวางแผนงานด้วย 5W1H
– การกำหนดวัตถุประสงค์และขอบเขตงาน
– การกำหนดกิจกรรมและลำดับงาน
– การวางแผนโดย 5W1H
– WORKSHOP
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด Workshop ของ หลักสูตร 5W1H ที่สถาบันจัดเตรียมให้

The post หลักสูตร เทคนิคการวิเคราะห์ การวางแผน และการปรับปรุง โดย 5W1H appeared first on หลักสูตร อบรม.

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม
บทนำ
– ธุรกิจ คืออะไร
– SDCA และ PDCA เพื่อการบริหาร
– ดัชนีชี้วัดความสำเร็จของการทำงานในแต่ละระดับการบังคับบัญชา
– ขั้นตอนการพัฒนาระบบการบริหารงานคุณภาพและ KPI
– ข้อกำหนดระบบบริหารISO9001และIATF16949ที่เกี่ยวข้องกับ การกำหนด KPI
Key Performance Indicators : KPI
– KPI คืออะไร
– หลักการกำหนดโดยSMART และมิติของ KPI
– ขั้นตอนในการกำหนด KPIs
– การกำหนดดัชนีชี้วัด “ด้านการเงิน”
– การกำหนดดัชนีชี้วัดงานแต่ละ “กระบวนการ”
– การกำหนดดัชนีชี้วัดงานใน “ระดับตำแหน่ง”
– Workshop
เทคนิคการกำหนดเป้าหมาย
– เทคนิค 1.การกำหนดเป้าหมายจากสถิติความน่าจะเป็น
– เทคนิค 2.การกำหนดเป้าหมายจาก Linear
เทคนิคการวางแผนงาน
– เก็บรวบรวมข้อมูลสภาพปัจจุบัน
– C-E Policy Deployment
– ศึกษาแนวทางจัดการและเลือกแนวทาง
– ศึกษารายละเอียดขั้นตอนและจัดทำแผน
– Workshop
– การวัดและการรายงานผล
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 60% Workshop 40%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP หลักสูตร KPI ที่สถาบันจัดเตรียมให้
– ใช้หลักการระดมสมองและการประยุกต์ใช้เครื่องมือสำหรับการกำหนด หลักสูตร KPI และ Action Plan

The post หลักสูตร KPI & Action Plan Technique การกำหนดดัชนีชี้วัดความสำเร็จและเทคนิคการวางแผนงาน appeared first on หลักสูตร อบรม.

ประโยชน์ของการบริหารเวลา หากบุคคลใดมีการบริหารจัดการเวลาที่ดี ก็จะทำให้ได้รับประโยชน์ดังนี้
1. สามารถทำภารกิจต่างๆ ที่ต้องการได้มากขึ้น
2. ผลสำเร็จของงานมีมากขึ้นและผลงานที่ได้มีคุณภาพ
3. การทำงานจะมีความคล่องตัวยิ่งขึ้น
4. ความเสี่ยงจากการทำงานจะลดลง
5. มีเวลาให้กับบุคคลและกิจกรรมอื่นๆ ที่ชอบได้มากขึ้น
6. ความเครียดลดลง สุขภาพกายและสุขภาพจิตดีขึ้น
7. มีความก้าวหน้าและประสบความสำเร็จในการดำเนินชีวิต
เทคนิคการบริหารเวลาอย่างมีประสิทธิภาพ อย่าบ่นว่า“ไม่ค่อยมีเวลา” เพราะในแต่ละวันคุณมีเวลา 24 ชั่วโมงเท่าๆ กันกับคนอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น คนรวยหรือคนจน คนที่ประสบความสำเร็จหรือคนที่ล้มเหลว และหากคุณยังบอกว่า “ไม่มีเวลา” ย่อมแสดงให้เห็นว่าคุณไม่รู้จักการบริหารเวลา เพราะในความเป็นจริงทุกคนสามารถปฏิบัติภารกิจต่างๆ ให้สำเร็จลุล่วงได้ เพียงแต่ต้องมีการวางแผน และบริหารจัดการเวลาอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งอาจดำเนินการได้ดังนี้

จัดทำแผนการบริหารเวลาและมุ่งมั่นทำให้สำเร็จ
การวางแผนการบริหารเวลาต้องควบคู่กับการมุ่งมั่นทำให้สำเร็จ เพราะหากคุณมีการวางแผนการบริหารเวลาที่ดีแต่ขาดความตั้งใจที่จะทำตามแผนนั้นความสำเร็จก็ไม่อาจเกิดขึ้นได้ การวางแผนการบริหารเวลาสามารถดำเนินการวางแผนได้ทั้งแผนระยะสั้น(เป็นวันหรือสัปดาห์) หรือแผนระยะยาว(เป็นเดือนหรือปีหรือมากกว่าหนึ่งปี) ก็ได้ แผนการบริหารเวลาที่ดีควรเริ่มจาก
1.1 กำหนดเป้าหมายใหญ่ที่ต้องการ ควรมีความเฉพาะเจาะจง และไม่กว้างเกินไป หรือคลุมเครือ
1.2 กำหนดวัตถุประสงค์ที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายใหญ่ที่ต้องการ
1.3 กำหนดรายละเอียดของภารกิจย่อย หรือกิจกรรมย่อยที่ต้องปฏิบัติในแต่ละวัตถุประสงค์
1.4 กำหนดเวลาที่ทำได้จริง การกำหนดเวลาหรือกำหนดเส้นตาย(Deadline) เป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้เห็นจุดหมายปลายทางที่ต้องการและกระตุ้นให้เกิดความพยายามที่จะทำให้สำเร็จ
1.5 ตั้งใจและมุ่งมั่นลงมือปฏิบัติตามแผนการบริหารเวลาดังกล่าวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้
ซึ่งเวลาเหลือมากขึ้นเราก็สามารถเอาไปทำกิจกรรมที่เราพอใจหรือเพื่อการพักผ่อนหย่อนใจได้มากขึ้น ทำให้เราพบความสำเร็จที่เราต้องการได้มากขึ้น เป็นการลดความเครียดและความวิตกกังวลเพราะว่าเวลาที่เราทำงานไม่เสร็จมีงานค้าง ๆ มาก ก็จะเริ่มเกิดความเครียด ความวิตกกังวล เราใช้เวลาให้มีประโยชน์ใช้เวลาทำงานได้อย่างมีเป้าหมายมีแผนก็จะทำให้เรารู้สึกว่าเราไม่ได้เสียเวลาไปโดยเปล่าประโยชน์ เป็นเรื่องของความสำคัญของ การบริหารเวลา Time Management
ข้อจำกัดด้านเวลามีผลกระทบกับการทำงาน
จัดลำดับความสำคัญของงานหรือภารกิจที่จะต้องทำ
ถ้าคุณหวังจะทำงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายภายในระยะเวลาที่กำหนดนั้น สิ่งสำคัญที่คุณต้องทำคือ คุณต้องเขียนรายการภารกิจหรืองานต่างๆ (To Do List) ที่จะต้องทำลงไว้ แล้วจัดเรียงลำดับเรื่องที่สำคัญและเร่งด่วนอยู่บนสุด ตามด้วยเรื่องที่สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน เรื่องที่เร่งด่วนแต่ไม่สำคัญ และเรื่องที่ไม่เร่งด่วนและไม่สำคัญ แล้วลงมือดำเนินการตามลำดับ หรือจัดลงในตารางจัดลำดับงานดังนี้

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้าฝึกอบรมเข้าใจหลักการ ความจำเป็นและวิธีการในการบริหารเวลา
2.เพื่อให้ผู้เข้าฝึกอบรมเกิดทักษะ สามารถวิเคราะห์ วางแผนและประเมินผลการใช้เวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างเหมาะสม

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม
บทนำ
– หลักการและแนวคิดพื้นฐานการบริหารเวลา
– ความหมายของการบริหารเวลา
– ข้อจำกัดด้านเวลาที่มีผลกระทบต่อการทำงาน
– หลักและแนวคิดการบริหารเวลา
เทคนิคและวิธีการบริหารเวลา
– อุปสรรคสำหรับการบริหารเวลาที่มีประสิทธิผล
– ขั้นตอนการบริหารเวลา
– การจัดลำดับความสำคัญ
– Workshop
– การวางแผนการทำงานที่มีเวลาจำกัด
– Workshop
– เทคนิคการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารเวลา Time Management
– การติดตามและประเมินผลประสิทธิภาพ
Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP ที่สถาบันจัดเตรียมให้
– ใช้หลักการระดมสมองและการประยุกต์ใช้เครื่องมือสำหรับการบริหารเวลา

The post หลักสูตร Time Management การบริหารเวลา appeared first on หลักสูตร อบรม.

เทคนิคการสุ่มตัวอย่างเพื่อการยอมรับ Acceptance Sampling Techniques : AQL  MIL-STD-105-E เป็นมาตรฐานที่จัดทำเพื่อใช้เป็นวิธีการและแผนในการชักสิ่งตัวอย่าง จากล็อตหรือแบช เพื่อการตรวจสอบแบบเชิงคุณภาพ ซึ่งหมายถึง การตรวจสอบเพียงเพื่อระบุว่า หน่วยผลิตภัณฑ์ ที่ได้รับการตรวจเป็นผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องหรือไม่ หรือเพื่อบ่งชี้ถึงจำนวนข้อบกพร่องในหน่วยผลิตภัณฑ์ เมื่อเปรียบเทียบกับคุณลักษณะที่กำหนดเท่านั้น
ตัวอย่างตาราง
ตารางแผนการสุ่มตรวจเพื่อการยอมรับมีหลายรูปแบบและหลายระดับผู้ที่ประยุกต์ใช้จะต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการเลือกใช้และการเปลี่ยนแปลงแผนการสุ่มตรวจโดยอาจอาศัยหลักการดังนี้
วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึก อบรม AQL เข้าใจหลักความสำคัญและความจำเป็นของการใช้เทคนิคการสุ่มตัวอย่างเพื่อการยอมรับ Acceptance Sampling Techniques : AQL
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึก อบรม AQL เข้าใจ เทคนิคการสุ่มตัวอย่างเพื่อการยอมรับ Acceptance Sampling Techniques : AQL เพื่อการยอมรับโดยใช้ ตาราง MIL-STD-105-E

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้จัดการ หัวหน้างาน และพนักงาน
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม 1 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
บทนำ
– ต้นทุนคุณภาพในการผลิต
– PAF Model เพื่อการวิเคราะห์ COQ และขั้นตอนการวิเคราะห์ COQ
– ต้นทุนของการป้องกัน (Prevention Cost, P)
– ต้นทุนของการตรวจสอบ (Appraisal Cost, A)
– ต้นทุนของความบกพร่องด้านคุณภาพ (Failure Cost, F)
เทคนิคการสุ่มตัวอย่างเพื่อการยอมรับ ( Acceptance Sampling Techniques : AQL )
– ประเภทการตรวจสอบคุณภาพเพื่อการยอมรับ
– ความหมายและหลักการของการชักตัวอย่าง
– MIL-STD-105-E คืออะไร , ประเภทของแผน AQL
1. แผนการชักสิ่งตัวอย่างเชิงเดียว
2. แผนการชักสิ่งตัวอย่างเชิงคู่
3. แผนการชักสิ่งตัวอย่างหลายเชิง
– ความแตกต่างด้านปัจจัยการจัดการของแผนการชักตัวอย่างแต่ละประเภท
– ประเภทความเข้มงวด 3 ระดับของ MIL-STD-105-E
– กฎการสับเปลี่ยนระดับความเข้มงวด
– ขั้นตอนการตรวจสอบเพื่อเลือกแผนการสุ่ม
– Workshop
– การประเมินแผนการชักตัวอย่างจากเส้น OC
– Workshop
– วิธีการใช้แผน AQL MIL-STD-105-E ในกระบวนการ
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 60% Workshop 40%

The post หลักสูตร Acceptance Sampling Techniques : AQL MIL-STD-105E เทคนิคการสุ่มตัวอย่างเพื่อการยอมรับ appeared first on หลักสูตร อบรม.

การตรวจประเมินเป็นกระบวนการหนึ่งที่ถูกระบุไว้ในข้อกำหนดของระบบบริหารเพื่อทำให้องค์กรได้มีกิจกรรมการตรวจประเมินเพื่อ
• เพื่อให้ทราบถึงสภาวะและสืบหาบ่งชี้ต้นเหตุของปัญหาในระบบบริหารคุณภาพสำหรับการปรับปรุงแก้ไข
• เพื่อป้อนรายงานผลที่ถูกต้องต่อฝ่ายบริหารในเรื่องของผลการนำเอาระบบไปใช้

ในกระบวนการตรวจประเมินมี ISO19011 ได้มีการระบุกระบวนการตรวจประเมินเพื่อให้ทุกองค์กรใช้เป็นแนวทางในการพัฒนากระบวนการตรวจให้มีประสิทธิภาพสามารถประเมินและค้นพบปัญหาได้กระบวนการภาพรวมได้ถูกอธิบายไว้ในภาพ
  การเข้าตรวจประเมินที่หน้างานทีมผู้ตรวจนั้นจะต้องมีความพร้อมและความเข้าใจในกระบวนการตรวจประเมินซึ่งไม่ใช่ว่าทุกคนจะสามารถตรวจประเมินได้ทุกกระบวนการดังนี้ผู็ตรวจจึงต้องมีคุณสมบัติพื้นฐานที่ดีสามารถปฏิบัติตัวได้อย่างเหมาะสมในระหว่างการตรวจประเมินซึ่งอาจจะเจอเหตุการณ์มากมายที่เป็นอุปสรรคในการตรวจเช่น

วัตถุประสงค์
เพื่อให้ผู้เข้ารับการ อบรม RBA เข้าใจขั้นตอนการตรวจประเมินตามแนวทางการตรวจประเมินของ ISO19011 และสามารถดำเนินการตรวจประเมินเพื่อทำให้สามารถทราบสถานะของการดำเนินการ Responsible Business Alliance : RBA ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ สำหรับผู้ตรวจประเมินในที่ได้รับการ อบรม RBA มาแล้ว

จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
ระยะเวลาอบรม 1 วัน 09.00-16.30 น

หัวข้อฝึกอบรม
บทนำ
– วัตถุประสงค์ของการตรวจประเมิน
– ประเภทของการตรวจประเมิน
– ข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับการตรวจประเมิน
– ผู้เกี่ยวข้องในการตรวจประเมิน 3 ส่วน
– ขั้นตอนในที่เกี่ยวข้องกับการตรวจประเมิน
การเตรียมการกิจกรรมการตรวจประเมิน
* การทบทวนเอกสารเพื่อเตรียมตัวสำหรับการตรวจประเมิน RBA
* การวางแผนการตรวจประเมิน RBA
* การมอบหมายงานให้แก่ผู้ตรวจประเมิน
* การจัดทำ Check List แบบ Turtle Diagram , WORK SHOP
กิจกรรมการตรวจประเมิน
* การประชุมเปิด
* เทคนิคการตรวจและการสัมภาษณ์
* เทคนิคการบันทึกผลการตรวจติดตาม
* WORK SHOP ตรวจติดตามหน้างานAudit
* การวิเคราะห์สิ่งที่ตรวจพบและการเขียนใบ CAR
* การประชุมปิด
กิจกรรมหลังการตรวจประเมิน
* การสรุปผลและจัดทำรายงานการตรวจประเมิน
* การติดตามประเมินผลการจัดการปัญหา

เอกสารเฉพาะที่ลูกค้าต้องจัดเตรียมอบรม RBA
1. เอกสารของระบบ RBA ที่ต้องการทำ WORKSHOP การตรวจประเมิน

REMARK รายการที่ 1,2 ให้จัดเตรียม 6 ชุด ( 1ชุด=5คน )

The post หลักสูตร Internal Audit RBA การตรวจประเมินภายใน หลักจรรยาบรรณแห่งพันธมิตรธุรกิจผู้มีความรับผิดชอบ appeared first on หลักสูตร อบรม.

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึก อบรม เข้าใจข้อกำหนดจรรยาบรรณทางธุรกิจของอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ RBA
2.เพื่อให้ผู้เข้า อบรม ทราบวิธีการปฏิบัติและการตรวจประเมินเพื่อขอการรับรอง RBA

กลุ่มเป้าหมาย : สำหรับผู้บริหาร และหัวหน้างานทุกระดับ

จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม
– RBA คืออะไร
– จุดมุ่งหมายของ RBA
– ภาพรวมข้อกำหนด RBA หมวด A – E
– ข้อกำหนด RBA หมวด A แรงงาน
A1:เสรีภาพในการเลือกงาน
A2:แรงงานเยาวชน
A3:ชั่วโมงการทำงาน
A4:ค่าจ้างและสวัสดิการ
A5:การปฏิบัติอย่างมีมนุษยธรรม
A6:การไม่เลือกปฏิบัติ
A7:เสรีภาพในการสมาคม
– ข้อกำหนด RBA หมวด B สุขภาพและความปลอดภัย
B1: ความปลอดภัยในการทำงาน
B2:ความพร้อมในกรณีฉุกเฉิน
B3:การบาดเจ็บและความเจ็บป่วยอันเนื่องจากการทำงาน
B4:สุขอนามัยอุตสาหกรรม
B5:งานที่ต้องการแรงงานทางกายภาพ
B6:การป้องกันอันตรายจากการใช้เครื่องจักรกล
B7:สุขอนามัย อาหาร และที่อยู่อาศัย
B8:การสื่อสารด้านสุขภาพและความปลอดภัย
– ข้อกำหนด RBA หมวด C สิ่งแวดล้อม
C1:ใบอนุญาตและการรายงานด้านสิ่งแวดล้อม
C2:การป้องกันมลภาวะและการลดการใช้ทรัพยากร
C3:วัตถุอันตราย
C4:ขยะมูลฝอย
C5:การปล่อยมลภาวะทางอากาศ
C6:ข้อจำกัดด้านวัสดุ
C7:การจัดการน้ำ
C8:การใช้พลังงานและการปล่อยก๊าซเรือนกระจก
– ข้อกำหนด RBA หมวด D จริยธรรม
D1:ความซื่อสัตย์ทางธุรกิจ
D2:ไม่มีการเอื้อประโยชน์ที่ไม่เหมาะสม
D3:การเปิดเผยข้อมูล
D4:ทรัพย์สินทางปัญญา
D5:การดำเนินธุรกิจ การโฆษณา และการแข่งขันที่เป็นธรรม
D6:การปกป้องลักษณะบุคคลและการไม่ตอบโต้
D7:การหาแหล่งแร่ธาตุโดยมีความรับผิดชอบ
D8:ความเป็นส่วนตัว
– ข้อกำหนด RBA หมวด E ระบบการบริหารจัดการ
E1:คำมั่นสัญญาของบริษัท
E2:ความสำนึกในหน้าที่และความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร
E3:ข้อกำหนดทางกฎหมายและข้อกำหนดของลูกค้า
E4:การประเมินความเสี่ยงและการจัดการความเสี่ยง
E5:วัตถุประสงค์การปรับปรุง
E6:การฝึกอบรม
E7:การสื่อสาร
E8:ความคิดเห็นตอบกลับ การมีส่วนร่วม และการร้องทุกข์ของแรงงาน
E9:การตรวจติดตามและประเมิน
E10:กระบวนการปฏิบัติการแก้ไข
E11:การจัดทำเอกสารและบันทึกข้อมูล
E12:ความรับผิดชอบต่อผู้ส่งมอบ

รูปแบบการอบรม
– บรรยายเชิงให้คำแนะนำ

The post หลักสูตร RBA : Responsible Business Alliance หลักจรรยาบรรณแห่งพันธมิตรธุรกิจผู้มีความรับผิดชอบ appeared first on หลักสูตร อบรม.

การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management : TQM มาจากคำว่า TQC (Total Quality Control) ของญี่ปุ่น หรือบางทีญี่ปุ่นก็เรียกว่า “CWQC” (Company-Wide Quality Control) ในญี่ปุ่นสับสนกับ คำว่า QC ควบคุมคุณภาพ เมื่อใช้เป็นภาษาญี่ปุ่นกลับแปลว่า ‘ฮินชิทสุ คันริ’ ซึ่งหมายถึง QM บริหารคุณภาพ ทำให้ทุกวันนี้ทั่วโลกรู้จักหลักการบริหารชนิดนี้ในนาม การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management TQM

การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management TQM มีแนวทางการเริ่มหลายแบบขึ้นอยู่กับปัญหาที่พบ ณ ช่วงนั่นๆที่เริ่มว่ามีปัญหาใดสำคัญ สำหรับองค์กรที่ยังไม่มีระบบอะไรเลยอาจยากที่จะนำ TQM เข้ามาบูรณการได้จึงมักแนะนำให้เริ่มจาก Bottom up Activities และให้การศึกษาควบคู่กันไป แต่ในกรณีที่องค์กรมีความพร้อมแล้ว อาจเริ่มจาก Cross Functional Management เพื่อสถาปนากระบวนการทางธุรกิจในภาพรวมรวมก่อน และค่อยกระจายหน้าที่งานไปในแต่ละฝ่ายโดยทำ Daily Management หลักจากนั้นควรมีการทบทวนเป้าหมายการบริหารองค์กรอย่างต่อเนื่องและนำไปสู่การปฏิบัติโดย Policy Management
การบริหารงานประจำวัน Daily Management คือยานพาหนะ(Vehicles)หนึ่งใน TQM ซึ่ง JUSE ได้ให้คำนิยามของ การบริหารงานประจำวัน Daily Management หมายถึง “กิจกรรมทั้งหมดที่ทำเป็นกิจวัตรเพื่อให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพตามหน้าที่ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายของแต่ละหน่วยงาน เพื่อรักษาสภาพปัจจุบันไว้ และการปรับปรุงให้ดีขึ้น”

ในการวางแผนระบบการบริหารงานประจำวัน Daily Management จะมีความสอดคล้องกับ การบริหารข้ามสายงาน Cross Functional Management โดยผู้บริหารสูงสุดจะเป็นผู้แบ่งหน่าที่ให้แต่ละฝ่ายอยู่ในเอกสารที่เรียกว่า ผังกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management : BPM) หรือบางหลักการเรียกว่า Cross Functional Flowchart หรือ Quality Business Process
ขั้นตอนการออกแบบระบบการทำงาน

วัตถุประสงค์  เพื่อทำให้พนักงานในทุกระดับที่ต้องมีการทำงานร่วมกันเข้าใจหลักการบริหารงานประจำวัน Daily Management และนำความรู้ที่ได้ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารงานในฝ่ายของตนจนเกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ

กลุ่มเป้าหมาย : ประธานกรรมการ ผู้จัดการ หัวหน้างาน
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม
บทนำ
– วิวัฒนาการของ TQM , TQM คืออะไร
– รูปแบบแนวคิด TQM : The Juse’s TQM Model , Japanese Standard Association , TVM Model Dr.Veerapot Lueprasitsakul , Thailand Quality Award , Kano’s House
การบริหารงานประจำวัน (Daily Management)
– การบริหารงานประจำวัน คืออะไร
– ความสัมพันธ์ระหว่าง CFM และ DM
– หน้าที่ของผู้จัดการ หัวหน้างาน ,พนักงานสำหรับบริหารงานประจำวัน
การบริหารข้ามสายงาน Cross Functional Management
– กำหนดวัตถุประสงค์ของธุรกิจ
– การกำหนดกระบวนการ โครงสร้างองค์กร
– ผังกระบวนการทางธุรกิจ
ขันตอนการบริหารงานประจำวัน (Daily Management)
Plan
– การทบทวนโครงสร้างของฝ่าย
– การสรุปหน้าที่งานของฝ่าย
– การกำหนดวัตถุประสงค์งาน , INPUT , OUTPUT , KPI
– การระบุความปัจจัยเสียง
– การกำหนดผังกระบวนการปฏิบัติงาน
– จุดควบคุมและจุดตรวจสอบของงาน
– การระบุหน้าที่งานแต่ละตำแหน่ง
– คู่มือการทำงานและบันทึก
Do
– การมอบหมายงาน
– การฝึกอบรมหน้างาน และ การควบคุมด้วยสายตา
– การดำเนินงาน และ การรายงานผลการทำงาน
Check
– การตรวจงาน
Action
– การจัดการสิ่งผิดปกติ
– การปรับปรุงมาตรฐานการทำงาน
Q&A

The post หลักสูตร Daily Management การบริหารงานประจำวัน 2 วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management : TQM มาจากคำว่า TQC (Total Quality Control) ของญี่ปุ่น หรือบางทีญี่ปุ่นก็เรียกว่า “CWQC” (Company-Wide Quality Control) ในญี่ปุ่นสับสนกับ คำว่า QC ควบคุมคุณภาพ เมื่อใช้เป็นภาษาญี่ปุ่นกลับแปลว่า ‘ฮินชิทสุ คันริ’ ซึ่งหมายถึง QM บริหารคุณภาพ ทำให้ทุกวันนี้ทั่วโลกรู้จักหลักการบริหารชนิดนี้ในนาม การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management TQM

การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management TQM มีแนวทางการเริ่มหลายแบบขึ้นอยู่กับปัญหาที่พบ ณ ช่วงนั่นๆที่เริ่มว่ามีปัญหาใดสำคัญ สำหรับองค์กรที่ยังไม่มีระบบอะไรเลยอาจยากที่จะนำ TQM เข้ามาบูรณการได้จึงมักแนะนำให้เริ่มจาก Bottom up Activities และให้การศึกษาควบคู่กันไป แต่ในกรณีที่องค์กรมีความพร้อมแล้ว อาจเริ่มจาก Cross Functional Management เพื่อสถาปนากระบวนการทางธุรกิจในภาพรวมรวมก่อน และค่อยกระจายหน้าที่งานไปในแต่ละฝ่ายโดยทำ Daily Management หลักจากนั้นควรมีการทบทวนเป้าหมายการบริหารองค์กรอย่างต่อเนื่องและนำไปสู่การปฏิบัติโดย Policy Management

JUSE ได้ให้คำนิยามของ Policy Management หมายถึง “กิจกรรมที่ทำร่วมกันทั่วทั้งบริษัทเพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายของแผนงานหรือนโยบายระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น ที่กำหนดขึ้นมาเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ดังนั้น Hoshin Kanri เมื่อแปลความหมายจึงมักเรียกว่า การบริหารจัดการนโยบาย หรือ Policy Management ) เป็นการดำเนินการแบบ Top-Down ที่มีการเรียงลำดับความสำคัญของงาน และการจัดสรรทรัพยากร บุคคลากร ทรัพย์สิน และข้อมูลไปใช้ตามลำดับความสำคัญของงานนั้นๆ โดยมุ่งที่จะ “หลุดพ้นจากสภาพเดิม” (Breakthrough) หรือหลุดพ้นจากสภาวะที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
ระบบการบริการนโยบาย Suyama’s style
วัตถุประสงค์
เพื่อทำให้พนักงานในทุกระดับที่ต้องมีการทำงานร่วมกันเข้าใจหลักการบริหารโดยนโยบาย โดยใช้แนวคิดของ Suyama และนำความรู้ที่ได้ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารงานในฝ่ายของตนจนเกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ

กลุ่มเป้าหมาย : ประธานกรรมการ ผู้จัดการ หัวหน้างาน
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม 2 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
บทนำ
– วิวัฒนาการของ TQM , TQM คืออะไร
– รูปแบบแนวคิด TQM : The Juse’s TQM Model , JapaneseStandard Association , TVM Model Dr.Veerapot Lueprasitsakul ,Thailand Quality Award , Kano’s House
การบริหารนโยบาย (Policy Management)
– Hoshin Kanri หรือ Policy Management คืออะไร
– Hoshin Tenkai หรือ Policy Deployment คืออะไร
– ปัญหาของการบริหารโดยใช้นโยบาย
ขั้นตอนการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ
PLAN
– นโยบายของประธาน : การกำหนดเป้าหมายและมาตรการปฏิบัติ
– การกำหนด Management Point หรือ Control Point
– ตัวอย่างเอกสารนโยบายของกรรรมการผู้จัดการ
– Workshop
– นโยบายของผู้จัดการ : การกำหนดเป้าหมายและมาตรการปฏิบัติ
– C-E Policy Deployment สำหรับกำหนดนโยบายผู้จัดการ
– ตัวอย่าง เอกสารนโยบายของผู้จัดการ
– Workshop
– C-E Policy Deployment วิเคราะห์มาตรการดำเนินงานระดับแผนก
– ตัวอย่าง เอกสารแผนกิจกรรรม
– Workshop
DO
– การสื่อสารและทำความเข้าใจแผนงาน
– การปฏิบัติและการควบคุมการดำเนินงานตามแผน
CHECK
– ประเมินผลการปฏิบัติตามแผน
– การตรวจสอบจุดควบคุม (Control Point) และบ่งชี้ปัญหา
ACTION
– การแก้ไขปัญหา
– แก้ไขปรับปรุงระบบและมาตรฐานการปฏิบัติงาน
การวินิจฉัยโดยผู้บริหารระดับสูง
Q&A

รูปแบบการอบรม
ทฤษฏี 40 % และปฏิบัติ 70%
Workshop เสมือนจริงโดยกำหนดนโยบายของประธานกรรมการจนได้แผนการปฏิบัติ ( PLAN)

The post หลักสูตร Policy Management การบริหารนโยบาย 2 วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management : TQM มาจากคำว่า TQC (Total Quality Control) ของญี่ปุ่น หรือบางทีญี่ปุ่นก็เรียกว่า “CWQC” (Company-Wide Quality Control) ในญี่ปุ่นสับสนกับ คำว่า QC ควบคุมคุณภาพ เมื่อใช้เป็นภาษาญี่ปุ่นกลับแปลว่า ‘ฮินชิทสุ คันริ’ ซึ่งหมายถึง QM บริหารคุณภาพ ทำให้ทุกวันนี้ทั่วโลกรู้จักหลักการบริหารชนิดนี้ในนาม การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management TQM

การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management TQM มีแนวทางการเริ่มหลายแบบขึ้นอยู่กับปัญหาที่พบ ณ ช่วงนั่นๆที่เริ่มว่ามีปัญหาใดสำคัญ สำหรับองค์กรที่ยังไม่มีระบบอะไรเลยอาจยากที่จะนำ TQM เข้ามาบูรณการได้จึงมักแนะนำให้เริ่มจาก Bottom up Activities และให้การศึกษาควบคู่กันไป แต่ในกรณีที่องค์กรมีความพร้อมแล้ว อาจเริ่มจาก Cross Functional Management เพื่อสถาปนากระบวนการทางธุรกิจในภาพรวมรวมก่อน และค่อยกระจายหน้าที่งานไปในแต่ละฝ่ายโดยทำ Daily Management หลักจากนั้นควรมีการทบทวนเป้าหมายการบริหารองค์กรอย่างต่อเนื่องและนำไปสู่การปฏิบัติโดย Policy Management

หนึ่งในยานพาหนะ คือ การบริหารข้ามสายงาน Cross Functional Management หมายถึง “กิจกรรมที่ต้องมีการทำร่วมกันข้ามฝ่ายงานเพื่อให้บรรลุผลจุดมุ่งหมายอย่างใดอย่างหนึ่งที่กำหนดไว้ร่วมกัน ที่มุ่งเป้าหมายที่เจาะจงไปที่ “ดัชนีชี้วัดหลักของธุรกิจ (Management Elements) Elements)” เช่น Quality, Cost, Delivery, New Products Development.
ซึ่งในองค์กรจะมี 3 ช่วงที่ต้องใช้การบริหารงานแบบ CFM
1. พัฒนาระบบบริหารงานคุณภาพ พื้นฐานขององค์กร
2. เมื่อมีผลิตภัณฑ์ใหม่เข้ามาต้องมีการร่วมกันเตรียมความพร้อม ซึ่งในระบบอุตสาหกรรมยานยนต์ได้ทำให้เห็นถึงการต้องทำงานร่วมกันใน “APQP”
3. เมื่อมีปัญหาหรือต้องการปรับปรุง การประกันคุณภาพ , บริหารต้นทุน , ควบคุมการส่งมอบ
( ขั้นตอนการดำเนินงานในแต่ละเรื่องมีความแตกต่างให้ดูคู่มือ Kurogane Kenji, “Cross-Functional Management : Principles and Practical Applications”, Asian Productivity Organization, Tokyo, 1993 เป็นแนวทาง)

ขั้นตอนการพัฒนาระบบการบริหารงานคุณภาพ
เมื่อมีการออกแบบระบบการทำงานเรียบร้อยแล้วแต่ละสายงานต้องเริ่มบริหารงานในฝ่ายที่ตนเองรับผิดชอบหรือ เรียกว่าการบริหารงานประจำวัน ตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ ซึ่งอาจเกิดการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงแก้ไขขั้นตอนการทำงานทำให้การทำงานเกิดความไม่สอดคล้องกัน หรือประเด็นด้านกลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงทำให้ต้องปรับกระบวนการทำงานจึงทำให้ต้องมีการก่อตั้ง Cross Functional Team เพื่อจัดการประเด็นที่สนใจให้ลุล่วง
ขั้นตอนการแก้ไขปัญหาโดย Cross Functional Team :CFT

วัตถุประสงค์ เพื่อทำให้พนักงานในทุกระดับที่ต้องมีการทำงานร่วมกันเข้าใจหลัก การบริหารข้ามสายงาน Cross Functional Management : CFM และขั้นตอนการดำเนินงานตามแนวทาง CFM

กลุ่มเป้าหมาย : ประธานกรรมการ ผู้จัดการ สำหรับการพัฒนากระบวนการด้านธุรกิจ ผู้จัดการ หัวหน้างาน สำหรับการแก้ไขปัญหาร่วมกัน และ การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม 2 วัน  09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
บทนำ
– วิวัฒนาการของ TQM , TQM คืออะไร
– รูปแบบแนวคิด TQM : The Juse’s TQM Model , Japanese Standard Association , TVM Model Dr.Veerapot Lueprasitsakul , Thailand Quality Award , Kano’s House
Cross Functional Management
– Cross Functional Management คืออะไร
– รูปแบบทีมบริหารข้ามสายงาน(Cross Functional Team)
การพัฒนาระบบบริหารงานคุณภาพ
– หน้าที่ในการพัฒนาระบบการบริหารงานคุณภาพ
– ขั้นตอนการพัฒนาระบบการบริหารงานคุณภาพ
– กำหนดวัตถุประสงค์ของธุรกิจ
– วินิจฉัยองค์กรและพยากรณ์สมมุติฐานในอนาคต
– องค์กรและบริบทขององค์กร SWOT
– ศึกษาข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
– การกำหนดกลยุทธ์
– การกำหนดแนวทางธุรกิจและขอบเขตธุรกิจ
– การกำหนดกระบวนการ โครงสร้างองค์กร และผังกระบวนการทางธุรกิจ
การบริหารเชิงกระบวนการ (Process Approach)
– กำหนดวัตถุประสงค์ของงาน
– กำหนดขอบเขตของงาน
– สรุปปัยจัยป้อนเข้าและป้อนออกกระบวนการ ( SIPOC )
– กำหนด KPI ที่ใช้ประเมินผลกระบวนการให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และขอบเขต
– เขียนขั้นตอนการทำงานในปัจจุบัน
– เมินปัญหาในอดีตที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของงาน และ ประเมินปัจจัยเสียงที่ทำให้เกิดปัญหา และ ประชุมกำหนดแนวทางป้องกัน
– ปรับปรุงขั้นตอนการทำงานโดยนำเอามาตรการป้องกันเข้าไปประยุกต์ใช้
– เอกสารสนับสนุนขั้นตอนการปฏิบัติงาน
– การสรุปหน้าที่งานแต่ละตำแหน่ง
การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่
– การตั้งทีมงานสำหรับ New Model
– ขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่ ( APQP )
– เฟส 1 การวางแผนและการกำหนด
– เฟส 2 การออกแบบและการพัฒนาผลิตภัณฑ์
– เฟส 3 การออกแบบและการพัฒนาการบวนการ
– เฟส 4 การรับรองผลิตภัณฑ์และกระบวนการ
– เฟส 5 ข้อมูลย้อนกลับ / การประเมินและการแก้ไข
– แผนการศึกษาและเตรียมความพร้อมของการผลิต APQP PLAN
การแก้ไข/ปรับปรุงปัญหาที่มีความเกี่ยวข้องกับหลายฝ่าย
– แนวคิดการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงข้ามสายงาน
– ขั้นตอนการแก้ไขปัญหาโดย Cross Functional Team :CFT
– STEP0. แต่งตั้งกลุ่ม CFT
– STEP 1. คัดเลือกหัวข้อของปัญหา
– STEP 2 ศึกษาสภาพปัจจุบันและตั้งเป้าหมาย
– STEP 3 จัดทำแผนการดำเนินการแก้ไข
– STEP 4 การวิเคราะห์สาเหตุ
– STEP5 กำหนดมาตรการแก้ไขและแผนการดำเนินงานและนำมาตรการตอบโต้ปัญหาไปปฏิบัติ
– STEP 6 ตรวจสอบผลลัพธ์
– STEP 7 จัดทำเป็นมาตรฐานปฏิบัติและจัดตั้งการควบคุม
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP ที่สถาบันจัดเตรียมให้

The post หลักสูตร Cross Functional Management : CFM การบริหารข้ามสายงาน 2วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management : TQM มาจากคำว่า TQC (Total Quality Control) ของญี่ปุ่น หรือบางทีญี่ปุ่นก็เรียกว่า “CWQC” (Company-Wide Quality Control) ในญี่ปุ่นสับสนกับ คำว่า QC ควบคุมคุณภาพ เมื่อใช้เป็นภาษาญี่ปุ่นกลับแปลว่า ‘ฮินชิทสุ คันริ’ ซึ่งหมายถึง QM บริหารคุณภาพ ทำให้ทุกวันนี้ทั่วโลกรู้จักหลักการบริหารชนิดนี้ในนาม การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management TQM

การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร Total Quality Management TQM มีแนวทางการเริ่มหลายแบบขึ้นอยู่กับปัญหาที่พบ ณ ช่วงนั่นๆที่เริ่มว่ามีปัญหาใดสำคัญ สำหรับองค์กรที่ยังไม่มีระบบอะไรเลยอาจยากที่จะนำ TQM เข้ามาบูรณการได้จึงมักแนะนำให้เริ่มจาก Bottom up Activities และให้การศึกษาควบคู่กันไป แต่ในกรณีที่องค์กรมีความพร้อมแล้ว อาจเริ่มจาก Cross Functional Management เพื่อสถาปนากระบวนการทางธุรกิจในภาพรวมรวมก่อน และค่อยกระจายหน้าที่งานไปในแต่ละฝ่ายโดยทำ Daily Management หลักจากนั้นควรมีการทบทวนเป้าหมายการบริหารองค์กรอย่างต่อเนื่องและนำไปสู่การปฏิบัติโดย Policy Management

วัตถุประสงค์
เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรม หลักสูตร TQM  เข้าใจแนวคิดและหลักการรวมถึง Concept , Techniques, Vehicle และแนวทางการติดตั้ง TQM ในองค์กร

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม  1 วัน 09.00-16.30
หัวข้อหลักสูตร
บทนำ
– การดำเนินธุรกิจในยุคปัจจุบัน
– แนวคิดและหลักการและดัชนีชี้วัดของ TQM
– องค์ประกอบของ TQM HOUSE MODEL BY KANO
แนวคิด (Concepts)
* Market In , Next Process ,PDCA , Fact & Data , Process Orientation , Standardization , Prevention
เทคนิควิธีการ (Techniques)
* QC 7 Tools
* New QC 7 Tools
* เทคนิคทางสถิติ อื่นๆ
ยานพาหนะ (Vehicles)
* กิจกรรมจากล่างสู่บน 5ส , QCC , KAIZEN
* การบริหารข้ามสายงาน Cross functional Management
* บริหารงานประจำวัน Daily Management
* การบริหารตามนโยบาย Policy Management
– Q&A

รูปแบบการอบรม
หลักสูตร TQM  บรรยายสร้างความเข้าใจแนวทางพัฒนาระบบ

The post หลักสูตร TQM : Total Quality Management การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร 1 วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

ในปี ค.ศ. 1977 เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 ชนิด New QC 7Tools ถูกรวบรวมเพิ่มเติมมาจากเครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง ( QC 7 Tools ) และพัฒนาขึ้นโดย JUSE (The Union of Japanese Scientists and Engineers)
บางที่เรียกเครื่องมือนี้ว่า “เครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 อย่าง Management 7 Tools เนื่องจากผู้ที่ใช้ส่วนใหญ่เป็นระดับบริหารที่ต้อง วางแผนกลยุทธ์ แนวทางการดำเนินงาน การจัดแผนงาน การตัดสินใจ เป็นต้น
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 ชนิด New QC 7Tools เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพใน“การระดมสมองBrainstorming” และรวบรวมความคิดที่กระจัดกระจายของคนที่เป็นสมาชิกในกลุ่มมาจัดเรียงให้เป็นหมวดหมู่ หรือกลุ่มตามลักษณะที่มีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน หรือมีความหมายที่คล้ายคลึงกัน เพื่อที่จะได้นำกลุ่มความคิดเหล่านั้นไปใช้ประโยชน์ ถูกคิดค้นโดย Jiro Kawakita ในทศวรรษที่ 1960 และบางครั้งเรียกว่า KJ Method ซึ่งย่อมาจากชื่อผู้คิดค้น
แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) ใช้สำหรับรวบรวมความคิดที่กระจัดกระจายของคนที่เป็นสมาชิกในกลุ่มมาจัดเรียงให้เป็นหมวดหมู่ หรือกลุ่มตามลักษณะที่มีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน
แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับแก้ไขเรื่องยุ่งยากโดยการคลี่คลายการเชื่อมโยงกันอย่างมีเหตุผล (Logical Connection) ระหว่างสาเหตุ และผลที่เกิดขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกันในหลายมิติ อย่างเป็นระบบ
แผนภูมิต้นไม้ (Tree Diagram) รู้จักในชื่อแผนผังระบบ (Systematic Diagrams) หรือ Dendrograms เป็นเครื่องมือสำหรับเรียบเรียงความคิด (ที่อยู่ในรูปของ “บัตรความคิด”) คือการประยุกต์วิธีการที่แรกเริ่ม พัฒนาขึ้นสำหรับการวิเคราะห์หน้าที่งานในวิศวกรรมคุณค่า (Value Engineering) วิธีนี้เริ่มจากการตั้งวัตถุประสงค์ (เช่น เป้า (Target) เป้าหมาย (Goal) หรือผลงาน (Result)) และดำเนินการพัฒนากลยุทธ์สืบต่อมาเรื่อย ๆ
แผนภูมิเมทริกซ์ (Matrix Diagram) เป็นเครื่องมือที่ใช้แสดงความสัมพันธ์ของข้อมูลที่มีรายละเอียดที่มากมายสลับซับซ้อนทำให้สามารถเข้าใจได้ง่ายและเป็นระบบ
แผนภูมิการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) แสดงความสัมพันธ์ของข้อมูลอีกรูปแบบหนึ่งที่แสดงผลโดยการตัดสินใจที่อาศัยตัวเลขที่มาจากการให้ค่าน้ำหนักในความสำคัญของข้อมูล
แผนภูมิขั้นตอนการตัดสินใจ (Process Decision Program Chart) แผนภาพที่แสดงถึงขั้นตอนหรือกิจกรรมในการดำเนินงาน โดยพิจารณาถึงอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้น ในแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการ พร้อมทั้งกำหนดแนวทางการแก้ไขปัญหาอุปสรรคนั้นล่วงหน้า วิธี PDPC ถูกพัฒนาขึ้นในฤดูใบไม้ร่วงของปี ค.ศ. 1968 (พ.ศ. 2511) เพื่อเป็นเทคนิคในการแก้ ปัญหาและ การตัดสินใจโดย Dr. Jiro Kondo แห่งคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยโตเกียวเมื่อครั้งที่มหาวิทยาลัยเผชิญกับการปฏิวัติในวิทยาลัย (Campus Revolt)
แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram) แสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรมสามารถทำให้เข้าใจได้ง่ายว่าแต่ละงานสัมพันธ์กันอย่างไรตั้งแต่เริ่มจนสิ้นสุด

วัตถุประสงค์ เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมเข้าใจคุณสมบัติและวิธีการประยุกต์ใช้ การแสดงผล การวิเคราะห์ผลจากการใช้เครื่องมือควบคุมคุณภาพใหม่ 7 ชนิด

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม 2 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
บทนำ
– การบริหารงานในองค์กร และ หลักการ PDCA
– ปัญหาและสาเหตุของปัญหา
– นิยามและมุมมองของปัญหา
เครื่องมือควบคุมคุณภาพใหม่ 7 ชนิด New QC 7 Tools
– แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram)
– Workshop
– แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram)
– Workshop
– แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram)
– Workshop
– แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram)
– Workshop
– แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart)
– Workshop
– แผนภาพทางเลือกตัดสินใจ (Process Decision Program Chart)
– Workshop
– แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram)
– Workshop
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP ที่สถาบันจัดเตรียมให้ ชุดสอนจะมี Workshop ให้ครบ 7 เครื่องมือ
– การทำ WORKSHOP ทำกิจกรรมกลุ่ม เน้นการเลือกใช้ การแสดงผลที่เหมาะสม และการวิเคราะห์ผล
– ทุกคนต้องจัดเตรียมเครื่องคิดเลข ดินสอ ไม้บรรทัด

The post หลักสูตร New QC 7 Tools เครื่องมือควบคุมคุณภาพใหม่ 7 ชนิด 2 วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

บทนำ QC 7 Tools อบรม
ในปี ค.ศ. 1946 JUSE หรือ Union of Japanese Scientists and Engineers ได้ถูกก่อตั้งขึ้นพร้อม ๆ กับการจัดตั้งกลุ่ม Quality Control Research Group ขึ้น เพื่อค้นคว้าให้การศึกษาและเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจในเรื่องระบบการควบคุม คุณภาพทั่วทั้งประเทศ โดยมีจุดหมายเพื่อลบภาพพจน์สินค้าคุณภาพต่ำ ราคาถูก ออกจากสินค้าที่ “Made in Japan” และเพิ่มพลังการส่งออกไปพร้อม ๆ กัน
หลังจากนั้นมาตรฐานอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่น ซึ่งก็คือ Japanese Industrial Standards (JIS) marking system ได้ถูกกำหนดเป็นกฏหมายในปี ค.ศ. 1950 พร้อม ๆ กับการเชื้อเชิญ Dr. W. E. Deming มาเปิดสัมมนาทาง QC ให้แก่ผู้บริหารระดับต่าง ๆ และวิศวกรในประเทศ นับเป็นการจุดประกายของการตระหนักถึงการพัฒนาคุณภาพ อันตามมาด้วยการก่อตั้งรางวัล Deming Prize อันมีชื่อเสียง เพื่อมอบให้แก่โรงงานซึ่งมีความก้าวหน้าในการพัฒนาคุณภาพดีเด่นของประเทศ
ต่อมาในปี ค.ศ. 1954 Dr. J. M. Juran ได้ ถูกเชิญมายังประเทศญี่ปุ่น เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจแก่ผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กรในการนำเทคนิค เหล่านี้มาใช้งาน โดยได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุก ๆ คน นับเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาและรวบรวมเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมคุรภาพ รวม 7 ชนิด ที่เรียกว่า QC 7 Tools มาใช้
เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้ง 7 ชนิดนี้ ตั้งชื่อตามนักรบในตำนานของชาวญี่ปุ่นที่ชื่อ “บงเค ” (Ben-ke) ผู้ซึ่งมีอาวุธอันร้ายกาจแตกต่างกัน 7 ชนิด พกอยู่ที่หลัง และสามารถเลือกดึงมาใช้สยบคู่ต่อสู้ที่มีฝีมือร้ายกาจคนแล้วคนเล่า สำหรับเครื่องมือทั้ง 7 ชนิด สามารถแจกแจงได้ดังนี้
QC 7 TOOLS เป็นเครื่องมือหนึ่งทางสถิติที่ใช้งานง่าย ได้รับความนิยมอย่างมากในขณะนี้ ด้วยข้อดี ที่สามารถนำมาช่วยในการแสดงผลและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเป็นระบบ เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้ง 7 ชนิด อันประกอบด้วย
แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) ช่วยให้งานเก็บข้อมูลง่ายขึ้นและป้องกันมีให้การเก็บข้อมูลตกหล่น เพื่อนำมาใช้ประโยชน์อื่นๆตือไปเช่น การวิเคราะห์ข้อมูล การแสดงผลในกราฟต่างๆ
กราฟ (Graph) ช่วยแปลงข้อมูลจากตัวเลขเป็นรูปภาพสามารถมองเห็นได้ง่ายเพื่อเปรียบเทียบและวิเคราะห์ได้ไวขึ้น
ผังพาเรโต (Pareto diagram) สามารถเปรียบเทียบความแตกต่างของข้อมูลและลำดับความคัญของข้อมูลและทำให้เห็นเปอร์เซ็นต์สะสมจากข้อมูลต่างๆที่เกิดขึ้นกับข้อมูลทั้งหมด
ผังเหตุและผล (Cause & Effect diagram) แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่าง “คุณลักษณะของปัญหา (ผล)” กับ “ปัจจัยต่าง ๆ (สาเหตุ) ที่เกี่ยวข้อง”
ผังการกระจาย (Scatter diagram) แสดงค่าของข้อมูลที่เกิดจากความสัมพันธ์ของตัวแปรสองตัว ว่ามีแนวโน้มไปในทางใด เพื่อที่จะใช้หาความสัมพันธ์ที่แท้จริง
ฮิสโตแกรม (Histogram) แสดงความแปรปรวน/การกระจายตัวของกระบวนการ โดยการสังเกตรูปร่างของฮีสโตแกรมที่สร้างขึ้นจากข้อมูลที่ได้มาโดยการสุ่มตัวอย่าง
แผนภูมิควบคุม (Control chart) สำหรับเฝ้าติดตาม (Monitoring ) จากข้อมูลที่เกิดขึ้น เพื่อให้ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงตามกาลเวลา ว่ายังอยู่ในพิกัดที่กำหนดหรือไม่อย่างไร
เครื่องมือเหล่านี้มีคุณสมบัติและการใช้งานที่ต่างกัน การเลือกใช้จึงควรพิจารณานำมาใช้ให้ถูกต้องตามวัตถุประสงค์ของเครื่องมือนั้นๆ ซึ่งจะทำให้สามารถนำข้อมูลกลับมาแก้ปัญหาด้านคุณภาพ ได้อย่างตรงประเด็น และมีประสิทธิผล

วัตถุประสงค์
เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมเข้าใจคุณสมบัติและวิธีการประยุกต์ใช้ การแสดงผล การวิเคราะห์ผลจากการใช้เครื่องมือควบคุมคุณภาพ 7 ชนิด

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม  1 วัน  09.00-16.30

หัวข้ออบรม
บทนำ
– การบริหารงานในองค์กร และ หลักการ PDCA
– ปัญหาและสาเหตุของปัญหา
– การเฝ้าตรวจสอบติดตามและการแสดงผล
QC 7 Tools คุณสมบัติเครื่องมือ การประยุกต์ใช้ การวิเคราะห์ผล
– Graph กราฟแท่ง , กราฟเส้น , กราฟวงกลม , กราฟเรด้า
– Workshop การใช้และการอ่านค่า
– แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)
– แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram)
– Workshop การใช้และการอ่านค่า
– แผนภาพเหตุและผล (Cause & Effect Diagram)
– Workshop การใช้และเทคนิคการระบุสาเหตุของปัญหา
– แผนภูมิการกระจาย (Scatter Diagram)
– ฮิสโตแกรม (Histogram)
– แผนภูมิควบคุม (Control Chart)
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP ที่สถาบันจัดเตรียมให้ ชุดสอนจะมี Workshop ให้ครบ 7 เครื่องมือ
– การทำ WORKSHOP ทำกิจกรรมกลุ่ม เน้นการเลือกใช้ การแสดงผลที่เหมาะสม และการวิเคราะห์ผล
– ทุกคนต้องจัดเตรียมเครื่องคิดเลข ดินสอ ไม้บรรทัด

The post หลักสูตร QC 7 tools เครื่องมือควบคุมคุณภาพ 7 ชนิด1 วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

บทนำ QC 7 Tools อบรม
ในปี ค.ศ. 1946 JUSE หรือ Union of Japanese Scientists and Engineers ได้ถูกก่อตั้งขึ้นพร้อม ๆ กับการจัดตั้งกลุ่ม Quality Control Research Group ขึ้น เพื่อค้นคว้าให้การศึกษาและเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจในเรื่องระบบการควบคุม คุณภาพทั่วทั้งประเทศ โดยมีจุดหมายเพื่อลบภาพพจน์สินค้าคุณภาพต่ำ ราคาถูก ออกจากสินค้าที่ “Made in Japan” และเพิ่มพลังการส่งออกไปพร้อม ๆ กัน
หลังจากนั้นมาตรฐานอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่น ซึ่งก็คือ Japanese Industrial Standards (JIS) marking system ได้ถูกกำหนดเป็นกฏหมายในปี ค.ศ. 1950 พร้อม ๆ กับการเชื้อเชิญ Dr. W. E. Deming มาเปิดสัมมนาทาง QC ให้แก่ผู้บริหารระดับต่าง ๆ และวิศวกรในประเทศ นับเป็นการจุดประกายของการตระหนักถึงการพัฒนาคุณภาพ อันตามมาด้วยการก่อตั้งรางวัล Deming Prize อันมีชื่อเสียง เพื่อมอบให้แก่โรงงานซึ่งมีความก้าวหน้าในการพัฒนาคุณภาพดีเด่นของประเทศ
ต่อมาในปี ค.ศ. 1954 Dr. J. M. Juran ได้ ถูกเชิญมายังประเทศญี่ปุ่น เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจแก่ผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กรในการนำเทคนิค เหล่านี้มาใช้งาน โดยได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุก ๆ คน นับเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาและรวบรวมเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมคุรภาพ รวม 7 ชนิด ที่เรียกว่า QC 7 Tools มาใช้
เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้ง 7 ชนิดนี้ ตั้งชื่อตามนักรบในตำนานของชาวญี่ปุ่นที่ชื่อ “บงเค ” (Ben-ke) ผู้ซึ่งมีอาวุธอันร้ายกาจแตกต่างกัน 7 ชนิด พกอยู่ที่หลัง และสามารถเลือกดึงมาใช้สยบคู่ต่อสู้ที่มีฝีมือร้ายกาจคนแล้วคนเล่า สำหรับเครื่องมือทั้ง 7 ชนิด สามารถแจกแจงได้ดังนี้
QC 7 TOOLS เป็นเครื่องมือหนึ่งทางสถิติที่ใช้งานง่าย ได้รับความนิยมอย่างมากในขณะนี้ ด้วยข้อดี ที่สามารถนำมาช่วยในการแสดงผลและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเป็นระบบ เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้ง 7 ชนิด อันประกอบด้วย
แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) ช่วยให้งานเก็บข้อมูลง่ายขึ้นและป้องกันมีให้การเก็บข้อมูลตกหล่น เพื่อนำมาใช้ประโยชน์อื่นๆตือไปเช่น การวิเคราะห์ข้อมูล การแสดงผลในกราฟต่างๆ
กราฟ (Graph) ช่วยแปลงข้อมูลจากตัวเลขเป็นรูปภาพสามารถมองเห็นได้ง่ายเพื่อเปรียบเทียบและวิเคราะห์ได้ไวขึ้น
ผังพาเรโต (Pareto diagram) สามารถเปรียบเทียบความแตกต่างของข้อมูลและลำดับความคัญของข้อมูลและทำให้เห็นเปอร์เซ็นต์สะสมจากข้อมูลต่างๆที่เกิดขึ้นกับข้อมูลทั้งหมด
ผังเหตุและผล (Cause & Effect diagram) แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่าง “คุณลักษณะของปัญหา (ผล)” กับ “ปัจจัยต่าง ๆ (สาเหตุ) ที่เกี่ยวข้อง”
ผังการกระจาย (Scatter diagram) แสดงค่าของข้อมูลที่เกิดจากความสัมพันธ์ของตัวแปรสองตัว ว่ามีแนวโน้มไปในทางใด เพื่อที่จะใช้หาความสัมพันธ์ที่แท้จริง
ฮิสโตแกรม (Histogram) แสดงความแปรปรวน/การกระจายตัวของกระบวนการ โดยการสังเกตรูปร่างของฮีสโตแกรมที่สร้างขึ้นจากข้อมูลที่ได้มาโดยการสุ่มตัวอย่าง
แผนภูมิควบคุม (Control chart) สำหรับเฝ้าติดตาม (Monitoring ) จากข้อมูลที่เกิดขึ้น เพื่อให้ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงตามกาลเวลา ว่ายังอยู่ในพิกัดที่กำหนดหรือไม่อย่างไร
เครื่องมือเหล่านี้มีคุณสมบัติและการใช้งานที่ต่างกัน การเลือกใช้จึงควรพิจารณานำมาใช้ให้ถูกต้องตามวัตถุประสงค์ของเครื่องมือนั้นๆ ซึ่งจะทำให้สามารถนำข้อมูลกลับมาแก้ปัญหาด้านคุณภาพ ได้อย่างตรงประเด็น และมีประสิทธิผล

วัตถุประสงค์
เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมเข้าใจคุณสมบัติและวิธีการประยุกต์ใช้ การแสดงผล การวิเคราะห์ผลจากการใช้เครื่องมือควบคุมคุณภาพ 7 ชนิด

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม  2 วัน  09.00-16.30

หัวข้ออบรม
บทนำ
– การบริหารงานในองค์กร และ หลักการ PDCA
– ปัญหาและสาเหตุของปัญหา
– การเฝ้าตรวจสอบติดตามและการแสดงผล
QC 7 Tools คุณสมบัติเครื่องมือ การประยุกต์ใช้ การวิเคราะห์ผล
– Graph กราฟแท่ง , กราฟเส้น , กราฟวงกลม , กราฟเรด้า
– Workshop การใช้และการอ่านค่า
– แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)
– Workshop การออกแบบ
– แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram)
– Workshop การใช้และการอ่านค่า
– แผนภาพเหตุและผล (Cause & Effect Diagram)
– Workshop การใช้และเทคนิคการระบุสาเหตุของปัญหา
– แผนภูมิการกระจาย (Scatter Diagram)
– Workshop การใช้และการอ่านค่า
– ฮิสโตแกรม (Histogram)
– Workshop การใช้และการอ่านค่า
– แผนภูมิควบคุม (Control Chart)
– Workshop X-MR , X-R , P ( 3 ชนิด )การใช้และการอ่านค่า
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP ที่สถาบันจัดเตรียมให้ ชุดสอนจะมี Workshop ให้ครบ 7 เครื่องมือ
– การทำ WORKSHOP ทำกิจกรรมกลุ่ม เน้นการเลือกใช้ การแสดงผลที่เหมาะสม และการวิเคราะห์ผล
– ทุกคนต้องจัดเตรียมเครื่องคิดเลข ดินสอ ไม้บรรทัด

The post หลักสูตร QC 7 tools เครื่องมือควบคุมคุณภาพ 7 ชนิด 2 วัน Workshop ครบ 7 tools appeared first on หลักสูตร อบรม.

แนวคิดเรื่อง ต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality ได้รับการกล่าวถึงเป็นครั้งแรกโดย Juran (คู่มือการควบคุมคุณภาพที่ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 1951) และแนวคิดนี้ถูกใช้ในอุตสาหกรรมการผลิตเป็นหลัก ราคาของผลิตภัณฑ์ที่ไม่สอดคล้องกัน (Philip Crosby) หรือต้นทุนที่มีคุณภาพไม่ดี (Joseph Juran) คำว่า ‘ต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality’ หมายถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณภาพ
ต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ:
1 ค่าความล้มเหลวภายนอก ( External Failure Cost ) ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับข้อบกพร่องที่พบหลังจากลูกค้าได้รับผลิตภัณฑ์หรือบริการเช่นการประมวลผลข้อร้องเรียนจากลูกค้าผลตอบแทนของลูกค้าการอ้างสิทธิ์ในการรับประกันสินค้าการเรียกคืนผลิตภัณฑ์
2 ค่าใช้จ่ายภายในล้มเหลว (Internal Failure Cost ) ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับข้อบกพร่องที่พบก่อนที่ลูกค้าจะได้รับผลิตภัณฑ์หรือบริการเช่นเศษซากการทดสอบใหม่การตรวจสอบซ้ำการทดสอบซ้ำการตรวจสอบวัสดุการปรับลดวัสดุ
3 การตรวจสอบ (ประเมิน) ต้นทุน (Inspection (appraisal) Cost) ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเพื่อกำหนดระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านคุณภาพ (การวัดการประเมินหรือการตรวจสอบ) เช่นการตรวจสอบการทดสอบกระบวนการหรือการตรวจสอบบริการการสอบเทียบเครื่องมือวัดและทดสอบ
4 ค่าใช้จ่ายในการป้องกัน (Prevention Cost) คุณภาพต่ำเช่นการทบทวนผลิตภัณฑ์ใหม่การวางแผนคุณภาพการสำรวจซัพพลายเออร์การทบทวนกระบวนการทีมปรับปรุงคุณภาพการศึกษาและการฝึกอบรม
ค่าสัดส่วนของ ต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality แต่ละประเภท ไม่มีเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดตายตัวขึ้นอยู่กับองค์กรเป็นผู้ตัดสินใจ
ลงทุนป้องกันหรือวัดมากเกินไปก็ทำให้เกิด ทุนทุนรวมที่สูงเกินความจำเป็นไม่ป้องกัน/ตรวจสอบเลย ก็ทำให้ต้นทุนรวมสูงเช่นเดียวกัน

วัตถุประสงค์ เพื่อทำให้ผู้เข้ารับการอบรมทราบแนวคิดในการจำแนก ต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality และสามารถนำความรู้ที่ได้ไปประยุกต์ใช้เป็นแนวทางในการเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ต้นทุนด้านคุณภาพได้
กลุ่มเป้าหมาย : หัวหน้างานขึ้นไป และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม 1 วัน  09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
บทนำ
– ความหมายด้านคุณภาพ และความคาดหวังของลูกค้า
– การก่อเกิดคุณณภาพและแนวคิดการลด COQ เพื่อความอยู่รอด
– ต้นทุนคุณภาพคืออะไร
ต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality
– PAF Model เพื่อการวิเคราะห์ COQ cและขั้นตอนการวิเคราะห์ COQ
– ต้นทุนของการป้องกัน (Prevention Cost, P)
– ต้นทุนของการตรวจสอบ (Appraisal Cost, A)
– ต้นทุนของความบกพร่องด้านคุณภาพ (Failure Cost, F)
– Workshop1 ระบุกระบวนการและรายการ COQ
การจัดทำข้อมูลต้นทุนด้านคุณภาพ
– การเก็บข้อมูลต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality
– ระบุรายละเอียดของแหล่งที่มาของต้นทุนแต่ละประเภทและวิธีคำนวน
– Workshop2 ระบุรายละเอียดต้นทุนและวิธีการคิด
– กำหนดรูปแบบ Form ที่ใช้ในการเก็บข้อมูล
– Workshop3 การออกแบบ form เก็บข้อมูลต้นทุน
– รูปแบบการสรุปข้อมูล
การแสดงผลเพื่อการวิเคราะห์
– แนวคิดการวิเคราะห์เพื่อลดต้นทุน
– การแสดงผลด้วยสถิติสำหรับการวิเคราะห์
– workshop การวิเคราะห์ข้อมูล ต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality โดย PAF Model
– กลไกของการบรรลุเป้าหมายของเสียเป็นศูนย์
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย และยกตัวอย่าง
– ทำกิจกรรมระดมความคิดเห็น ต้นทุนด้านคุณภาพ Cost of Quality และวิเคราะห์ข้อมูล

The post หลักสูตร COQ : Cost of Quality Analysis การวิเคราะห์ต้นทุนด้านคุณภาพ appeared first on หลักสูตร อบรม.

แนวคิดการผลิตที่มีของเสียเป็นศูนย์ ( Zero Defect ) เกิดขึ้นจากบริษัทผลิตรถยนต์หรูของประเทศอังกฤษที่ชื่อว่าRolls Royce ซึ่งก่อตั้งขึ้นโดย Sir Frederick Henry Royce ตั้งแต่ปี 1904 ผู้ก่อตั้งบริษัท กำหนดปรัชญาการบริหารงานว่า “Strive for perfection in everything you do” กล่าวคือ “จงทำทุกสิ่งทุกอย่างให้สมบูรณ์แบบที่สุด” อาจกล่าวได้ว่าปรัชญานี้เป็นต้นกำเนิดของคำนิยาม” Zero Defect “ หรือ ” ความผิดพลาดเป็นศูนย์ “ ก็ว่าได้

ต่อมาได้มีนักปรัชญาที่มีชื่อว่า ครอสบี เป็นบัณฑิตจาก Western Reserve University (จากมหาวิทยาลัยสำรองภาคตะวันตก)เข้ารับราชการทหารเรือในสงครามเกาหลี หลังจากนั้นได้ทำงานควบคุมคุณภาพ โดยเริ่มจากเป็นผู้ตรวจสอบสายพานการผลิต (line inspector) ต่อมาในปี ค.ศ. 1979 (พ.ศ. 2522) เข้าเจริญก้าวหน้าในบริษัท ไอทีที (ITT)

ต่อมาปี ค.ศ. 1984 (พ.ศ. 2527) ได้ตีพิมพ์หนังสือชื่อ “Quality Without Tears” และยังแต่งหนังสือชื่อ “The Art of Getting Your Own Sweet Way” และไม่นานมานี้เขาได้ตีพิมพ์หนังสือการจัดการหนึ่งชุด 3 เล่ม “Running Things”, The Eternally Successful Organization” และ “Leading: The Art of Becoming An Excutive”

ฟิลลิป เบยาร์ด ครอสบี (Phillip Bayard Crosby) มีความสามารถในการจัดทำโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพเพื่อเพิ่มผลกำไร ซึ่งมีพื้นฐานมาจากหลักการจัดการคุณภาพที่สมบูรณ์ 5 ประการ Five Absolutes of Quality Management) ประกอบด้วย
1 คุณภาพ หมายถึง การทำตามมาตรฐาน ไม่ใช่ความโก้เก๋ (Quality Means Conformance, Not Elegance)
2 ไม่มีปัญหาอะไรสำคัญเท่ากับปัญหาคุณภาพ (There is no such thing as a quality problem)
3 ทำได้ถูกกว่าเสมอ ถ้าหากทำให้ถูกตั้งแต่แรก (It is Always Cheaper to Do the Job Right The First Time)
4 ตัวชี้วัดผลงาน คือ ต้นทุนคุณภาพ (The Performance Indicator is The Cost of Quality)
5 มาตรฐานของผลงาน คือ ของเสียเป็นศูนย์ (The Performance Standard is Zero Defects)
และแนวทางการจัดโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพของ Crosby’s มีอยู่ 14 ขั้น Crosby’s 14 Steps To Improvement
กลไกของการบรรลุเป้าหมายของเสียเป็นศูนย์

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้าฝึกอบรมมีความรู้ ความเข้าใจในหลักการแนวคิดการผลิตที่มีของเสียเป็นศูนย์ ( Zero Defect )
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมเข้าใจรายละเอียดการดำเนินงานและมีความสามารถในการวางแผนปรับปรุงการผลิตเพื่อมุ่งสู่การผลิตที่มีของเสียเป็นศูนย์

กลุ่มเป้าหมาย : สำหรับผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน และทีมงาน ZD
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม 1 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
หลักการและแนวคิด
– แนวคิดการเกิดของเสียและผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเกิดของเสีย
– แนวคิดการผลิตที่มีของเสียเป็นศูนย์ ( Zero Defect )
– Zero Defect คืออะไร
– กลไกของการบรรลุเป้าหมายของเสียเป็นศูนย์
– แนวทางการจัดโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพของ Crosby’s 14 ขั้น
1 ให้ผู้บริหารมีความผูกพันต่อการจัดการคุณภาพอย่างชัดเจน
2 จัดตั้งทีมปรับปรุงคุณภาพโดยให้มีตัวแทนมาจากแต่ละฝ่าย
3 กำหนดให้มีการวัดคุณภาพ เพื่อแสดงปัญหาที่เป็นอยู่ หรือเป็นปัญหาที่อาจเกิดได้ในอนาคต
4 กำหนดต้นทุนคุณภาพและอธิบายวิธีการใช้ต้นทุนคุณภาพในฐานะที่เป็นเครื่องมือในการจัดการ
5 ยกระดับการตระหนักถึงระดับคุณภาพ และความห่วงใยส่วนตัวต่อชื่อเสียงคุณภาพของบริษัทให้เกิดกับพนักงานทุกคน
6 ลงมือแก้ปัญหาตามที่ยกมาในขั้นก่อน ๆ
7 วางแผนจัดโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์
* วิเคราะห์และทำความเข้าใจสาเหตุของปัญหาโดยรวม
* จัดการปัญหาที่เกิดจากมาตรฐานการทำงาน
* แนวทางจัดการปัญหาที่เกิดจากคน
– การอบรมผู้ปฎิบัติงานเพื่อการทำที่ถูกต้อง
– การควบคุมโดยการมองเห็นเพื่อการทำที่ถูกต้อง
– Poka Yoke เพื่อการผลิตของเสียเป็นศูนย์
* แนวทางจัดการปัญหาที่เกิดจากเครื่องจักร
8 ฝึกอบรมหัวหน้างานอย่างแข็งขัน เพื่อให้สามารถทำงานในส่วนที่รับผิดชอบตามกระบวนการปรับปรุงคุณภาพได้สำเร็จ
* Training Within Industry for Supervisor
– “ทักษะการสอนงาน” Job Instruction
– “ทักษะการปรับปรุงงาน” Job Methods
– “ทักษะการสร้างสัมพันธ์ภาพในงาน” Job Relations
9 จัดงานวันของเสียเป็นศูนย์
10 กำหนดเป้าหมาย และกระตุ้นให้บุคคลและกลุ่มกำหนดเป้าหมายการปรับปรุงคุณภาพ
11 กระตุ้นให้พนักงานแจ้งปัญหาการปรับปรุงคุณภาพที่เขาประสบ แก่ผู้บริหารเพื่อให้เกิดการรณรงค์แก้สาเหตุที่ผิดพลาดให้ได้ตามจุดมุ่งหมาย
* ระบบข้อเสนอแนะ Suggestion System (SS)
12 ทำให้ทุกคนที่เข้าร่วมโปรแกรมยอมรับและเกิดความซาบซึ้ง
13 จัดตั้งกลุ่มที่ปรึกษาคุณภาพ เพื่อปรึกษาหารือกันเป็นประจำ
14 จัดทำโปรแกรมแบบเดิมซ้ำอีก
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย และยกตัวอย่าง
– ทำกิจกรรมระดมความคิดเห็นเพื่อใช้เป็นแนวทางในการวางแผนปรับปรุงการผลิตที่มีของเสียเป็นศูนย์

The post หลักสูตร Zero Defect แนวคิดการผลิตที่มี ของเสียเป็นศูนย์ สำหรับผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน และทีมงาน ZD appeared first on หลักสูตร อบรม.

เดิมมา QC Story คือรายงานที่ใช้ในองค์กรเพื่อใช้ในการอธิบายเรื่องการแก้ปัญหาที่ผ่านมาอย่างง่ายๆ อย่างไรก็ตามกิจกรรมของ QC Story แสดงว่าเรื่องเหล่านี้นำไปสู่ขั้นตอนการแก้ไขปัญหาได้ดีและง่ายต่อการเข้าใจและทำให้กิจกรรมแก้ไขปัญหามีความก้าวหน้าอย่างมั่นคง
ปัจจุบัน QC Story ได้รับการพิจารณาให้เป็นกลยุทธ์พื้นฐานที่ใช้ในกิจกรรมแก้ไขปัญหาเพิ่มจากขั้นตอนการจัดทำรายงาน
QC Story (คิวซีสตอรี่) คือ “ขั้นตอนการแก้ไขหรือปรับปรุงยกระดับ ภายใต้เงื่อนไขการพัฒนาบุคลากรให้เข้าใจถึงเรื่องราวโครงการของกระบวนการทำงาน ผ่านกิจกรรม PDCA อย่างเป็นระบบ”

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจหลักการ/กระบวนการแก้ไขปัญหา QC Story ของ Japanese Standards Association และเครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา และการเลือกตัดสินใจถึงมาตรการที่เหมาะสม
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึก อบรม มีทักษะการวิเคราะห์สาเหตุและการระบุวิธีการจัดการ/เลือกแนวทางการแก้ไขที่เหมาะสมกับแต่ละปัญหา

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการ อบรม 1 วัน 09.00-16.30
หัวข้อฝึกอบรม
บทนำ
– ดัชนีชี้วัดความสำเร็จของการทำธุรกิจ
– หน้าที่และเป้าหมายการทำงานในแต่ละหน่วยงาน
– ปัญหาและมุมมองของการเกิด/แก้ไขปัญหา
– ขั้นตอนการแก้ไขปัญหาโดยหลักการ PDCA
– ความแตกต่างระหว่าง QCC ของ JUSE และ QC Story ของ JSA
QC Story ของ Japanese Standards Association
– QC Story 8 ขั้นตอน และ QC 7 Tools
STEP 1 การเลือกหัวข้อปรับปรุง
– ตรวจสอบถึงบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานตนเอง
– ระบุและรวบรวมรายการของปัญหา
– ประเมินตัวปัญหาโดยตารางและสรุปหัวข้อ ของ JSA
STEP 2 ให้เหตุผลในการกำหนดหัวข้อ
– การระบุผลกระทบและแรงจูงใจ
STEP 3 วิเคราะห์สถานภาพปัจจุบัน
– การเก็บรวบรวมข้อมูลรายละเอียด
– การจัดลำดับรายการปัญหาสำหรับการวิเคราะห์สาเหตุ (Pareto)
– วิธีการตั้งเป้าหมายจากสูตรประเมินโอกาส
STEP 4 ชี้บ่งต้นตอของปัญหา คัดเลือกวิธีการแก้ปัญหาและวางแผนกิจกรรม
– การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาและการให้คะแนนความสำคัญของสาเหตุ
– วิธีการยืนยันสาเหตุของปัญหา
– การนำเสนอแนวทางการแก้ไขปัญหา
– การประเมินวิธีแก้ไขจากตารางประเมินค่า
– การจัดทำแผนการดำเนินการแก้ไข
STEP 5 ดำเนินการตามแผน
– การดำเนินการแก้ไข
STEP 6 เฝ้าติดตาม และประเมินผลกิจกรรมที่ปฏิบัติ
– การเก็บรวบรวมข้อมูลรายละเอียด
– การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับเป้าหมาย
STEP 7 การจัดทำมาตรฐาน
– การจัดทำมาตรฐานและกำหนดจุดควบคุม
– การฝึกอบรม
– การเก็บรวบรวมข้อมูลรายละเอียด
– การยืนยันผลการรักษาสภาพ
STEP 8 ศึกษาปัญหาอื่นและเลือกหัวข้อปัญหาครั้งถัดไป
– ทบทวนผลการดำเนอนงานและคัดเลือกหัวข้อปัญหาถัดไป

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP อบรม QC Story ที่สถาบันจัดเตรียมให้ ตั้งแต่ Step 1- Step 5
– ใช้หลักการระดมสมองและร่วมการดำเนินกิจกรรมเสมือนจริง

The post หลักสูตร QC Story เรื่องราวการควบคุมคุณภาพ 1วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

เดิมมา QC Story คือรายงานที่ใช้ในองค์กรเพื่อใช้ในการอธิบายเรื่องการแก้ปัญหาที่ผ่านมาอย่างง่ายๆ อย่างไรก็ตามกิจกรรมของ QC Story แสดงว่าเรื่องเหล่านี้นำไปสู่ขั้นตอนการแก้ไขปัญหาได้ดีและง่ายต่อการเข้าใจและทำให้กิจกรรมแก้ไขปัญหามีความก้าวหน้าอย่างมั่นคง
ปัจจุบัน QC Story ได้รับการพิจารณาให้เป็นกลยุทธ์พื้นฐานที่ใช้ในกิจกรรมแก้ไขปัญหาเพิ่มจากขั้นตอนการจัดทำรายงาน
QC Story (คิวซีสตอรี่) คือ “ขั้นตอนการแก้ไขหรือปรับปรุงยกระดับ ภายใต้เงื่อนไขการพัฒนาบุคลากรให้เข้าใจถึงเรื่องราวโครงการของกระบวนการทำงาน ผ่านกิจกรรม PDCA อย่างเป็นระบบ”

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึก อบรม เข้าใจหลักการ/กระบวนการแก้ไขปัญหา QC Story ของ Japanese Standards Association และเครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา และการเลือกตัดสินใจถึงมาตรการที่เหมาะสม
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึก อบรม มีทักษะการวิเคราะห์สาเหตุและการระบุวิธีการจัดการ/เลือกแนวทางการแก้ไขที่เหมาะสมกับแต่ละปัญหา

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม 2 วัน 09.00-16.30
หัวข้ออบรม
บทนำ
– ดัชนีชี้วัดความสำเร็จของการทำธุรกิจ
– หน้าที่และเป้าหมายการทำงานในแต่ละหน่วยงาน
– ปัญหาและมุมมองของการเกิด/แก้ไขปัญหา
– ขั้นตอนการแก้ไขปัญหาโดยหลักการ PDCA
– ความแตกต่างระหว่าง QCC ของ JUSE และ QC Story ของ JSA
QC Story ของ Japanese Standards Association
– QC Story 8 ขั้นตอน และ QC 7 Tools
STEP 1 การเลือกหัวข้อปรับปรุง
– ตรวจสอบถึงบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานตนเอง
– ระบุและรวบรวมรายการของปัญหา
– ประเมินตัวปัญหาโดยตารางและสรุปหัวข้อ ของ JSA
STEP 2 ให้เหตุผลในการกำหนดหัวข้อ
– การระบุผลกระทบและแรงจูงใจ
STEP 3 วิเคราะห์สถานภาพปัจจุบัน
– การเก็บรวบรวมข้อมูลรายละเอียด
– การจัดลำดับรายการปัญหาสำหรับการวิเคราะห์สาเหตุ (Pareto)
– วิธีการตั้งเป้าหมายจากสูตรประเมินโอกาส
STEP 4 ชี้บ่งต้นตอของปัญหา คัดเลือกวิธีการแก้ปัญหาและวางแผนกิจกรรม
– การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาและการให้คะแนนความสำคัญของสาเหตุ
– วิธีการยืนยันสาเหตุของปัญหา
– การนำเสนอแนวทางการแก้ไขปัญหา
– การประเมินวิธีแก้ไขจากตารางประเมินค่า
– การจัดทำแผนการดำเนินการแก้ไข
STEP 5 ดำเนินการตามแผน
– การดำเนินการแก้ไข
STEP 6 เฝ้าติดตาม และประเมินผลกิจกรรมที่ปฏิบัติ
– การเก็บรวบรวมข้อมูลรายละเอียด
– การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับเป้าหมาย
STEP 7 การจัดทำมาตรฐาน
– การจัดทำมาตรฐานและกำหนดจุดควบคุม
– การฝึกอบรม
– การเก็บรวบรวมข้อมูลรายละเอียด
– การยืนยันผลการรักษาสภาพ
STEP 8 ศึกษาปัญหาอื่นและเลือกหัวข้อปัญหาครั้งถัดไป
– ทบทวนผลการดำเนอนงานและคัดเลือกหัวข้อปัญหาถัดไป

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP QC Story ที่สถาบันจัดเตรียมให้ ตั้งแต่ Step 1- Step 8
– ใช้หลักการระดมสมองและร่วมการดำเนินกิจกรรมเสมือนจริง

The post หลักสูตร QC Story เรื่องราวการควบคุมคุณภาพ 2วัน เน้น Workshop appeared first on หลักสูตร อบรม.

ขั้นตอนการประยุกต์ใช้ Balanced Scorecard : BSC
Balanced Scorecard  ประกอบด้วย 4 ด้านนี้มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันโดยใช้หลักการของ แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) เพื่อทำให้เห็นถึงเหตุและผล ทำให้เกิดความสะดวกในการกระจายเป้าหมายจาก กลยุทธ์ธุรกิจ ไปสู่การปฏิบัติได้โดยง่าย

แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) จากกลยุทธ์และกำหนดเป้าหมาย
C-E Analysis สำหรับวิเคราะห์สิ่งที่ต้องจัดการ
การจัดทำแผนการดำเนินงาน ( Action Plan )

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมทราบแนวคิดการประยุกต์ใช้หลักการ Balanced Scorecard ในการกระจายกลยุทธ์ทางธุรกิจไปสู่แผนการดำเนินงาน
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถระบุและกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานที่เกิดความสมดุล

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหารระดับสูง และ ผู้จัดการ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม 2 วัน 09.00 – 16.30

หัวข้อสัมมนา
ความเข้าใจพื้นฐานของธุรกิจ
– ดัชนีชี้วัดความสำเร็จของการทำธุรกิจ
– ขั้นตอนการออกแบบระบบบริหาร
– ดัชนีชี้วัดประสิทธิผลการการบริหารธุรกิจ
การประเมินผลเชิงดุลยภาพ Balanced Scorecard
– Balanced Scorecard : BSC คืออะไร
– องค์ประกอบ 4 ส่วนของการประเมินผล
ขั้นตอนการประยุกต์ใช้ Balanced Scorecard
– ศึกษา วิสัยทัศน์ (Vision) และข้อความภารกิจ (Mission)
– การกำหนดรายการดัชนี
* มุมมองด้านการเงิน
* มุมมองด้านลูกค้า
* มุมมองด้านกระบวนการ
* มุมมองด้านการพัฒนา
– การสร้างความสัมพันธ์ของ 4 มิติที่สมดุล
– กำหนดวิธีการวัด และการเก็บข้อมูลศึกษาสภาพปัจจุบัน
– แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) จากกลยุทธ์และกำหนดเป้าหมาย
– C-E Analysis สำหรับวิเคราะห์สิ่งที่ต้องจัดการ
– การจัดทำแผนการดำเนินงาน ( Action Plan )
– การวัดและประเมินผล
Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 50% Workshop 50%
– การทำกิจกรรมกลุ่มระดมความคิดเห็นและจำลองโครงสร้างดัชนี 4 มิติและสร้างความเชื่อมโยง Balanced Scorecard

The post หลักสูตร BSC : Balanced Scorecard การประเมินผลเชิงดุลยภาพ 2วัน เน้น Workshop appeared first on หลักสูตร อบรม.

การบริหารโครงการ Project Management หมายถึง กระบวนการในการดำเนินงานหรือกิจกรรมที่มีลักษณะที่มีความพิเศษและไม่ซ้ำซ้อนกับการดำเนินงานหรือกิจกรรมที่มีอยู่ในปัจจุบัน โดยกลยุทธ์หรือแนวทางที่มีความแตกต่างออกไปจากการบริหารงานประจำหรือการบริหารทั่วไป เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ภายใต้กรอบด้าน “งบประมาณ เวลา และคุณภาพ” ที่กำหนด เป็นต้น

ลักษณะโดยทั่วไปของโครงการ
• มีลักษณะเป็นหนึ่งเดียว (Unique) ประกอบด้วยกระบวนการ และกิจกรรมที่ไม่สามารถทำซ้ำได้
• มีระดับของความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในการดำเนินงานอยู่จำนวนหนึ่ง
• สามารถคาดหมายผลลัพธ์ที่จะส่งมอบได้ในเบื้องต้น
• มีการกำหนดเวลาเริ่มต้นโครงการและสิ้นสุดไว้อย่างชัดเจน
• บุคลากรอาจได้รับการมอบหมายเป็นการชั่วคราว
• อาจจะใช้เวลาในการดำเนินการที่นาน
วงจรการพัฒนาโครงการ
ใน การบริหารโครงการ Project Management ส่วนที่สำคัญเป็นอันดับหนึ่งคือเรื่องของ การวางแผนโครงการ project planning ซึ่งเป็นการศึกษารายละเอียดของงาน การจัดทำแผนหลักและแผนย่อยในแต่ละส่วนงานเพื่อเป็นตัวกำหนดทำให้เกิดความชัดเจนเรื่องของงาน กำหนดระยะเวลาและวิธีการ ต่างๆซึ่งในการดำเนินงานจะประกอบด้วยขั้นตอนดังต่อไปนี้
เครื่องมือที่ใช้ใน การวางแผนโครงการ project planning มีมากมายหนึ่งในเครื่องมือนั้นคือ PERT-CPM และผังลูกศรเพื่อใช้ในการแสดงความสัมพันธ์และหาค่าเวลาต่างๆเพื่อใช้ใน การบริหารโครงการ Project Management
แล้วนำผลที่ได้มาจัดทำแผนการดำเนินงาน
ในบางกรณีเมื่อวางแผนเสร็จสิ้นอาจพบว่าระยะเวลาที่ใช้อาจเกินกำหนดที่ต้องการดังนั้นผู้วางแผนต้องมีความเข้าใจกับหลักการเร่งรัดโครงการเพื่อปรับเปลี่ยนแผนใหม่

วัตถุประสงค์
เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมเข้าใจขั้นตอนและกระบวนการใน การบริหารโครงการ Project Management จนสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน วิศวกร และบุคคลทั่วไปที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม 2 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
แนวคิดและหลักการ
– ความหมายและลักษณะของโครงการ
– ผู้ที่เกี่ยวข้องกับโครงการ
– ความแตกต่างระหว่าง การบริหารโครงการ Project Management และบริหารงานปกติ
– วงจรการพัฒนาโครงการ
การวางแผนบริหารโครงการ
– ขั้นตอนการวางแผนโครงการ
– กำหนดวัตถุประสงค์โครงการ
– ผังโครงสร้างรายการหมวดงาน หรือ (WBS)
– จัดองค์กรและและทีมงาน
– กำหนดระบบการบริหารงานพื้นฐาน
– จัดทำแผนงานสำหรับโครงการ
* การจัดทำตารางกิจกรรมและการเชื่อมโยงงานในโครงการ โดยเทคนิคPERT / CPM
* การหาค่า ES,EF,LS,LF,Critical Path และค่า Slack,ơ
– การจัดทำแผนโครงการ
การเร่งรัดโครงการ (crashing project)
– การเร่งรัดโครงการและการปรับปรุงแผนโครงการ
การบริหารความเสี่ยงในการดำเนินโครงการ
– วัตถุประสงค์/เครื่องมือสำหรับการบริหารควบเสี่ยง
– ขั้นตอนการการบริหารความเสี่ยง
– การประเมินความเสียง
– การติดตามการแก้ไขและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
กระบวนการในการควบคุมและติดตามผล
– การประเมินภาพรวมโครงการ
การปิดและประเมินผลโครงการ
– ขั้นตอนการปิดโครงการ
– จัดทำรายงานปิดโครงการ
แนะนำISO 10006 การบริหารโครงการ Project Management

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 40% Workshop 60%
– ดำเนินกิจกรรมกลุ่มโดยหลักการระดมสมองและร่วมการดำเนินกิจกรรมใน การบริหารโครงการ Project Management ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กร
– จำนวน 4-6 กลุ่ม ไม่จำกัดคนในแต่ละกลุ่มแต่ต้องมีความรู้ในโครงการนั้นๆ

The post หลักสูตร Project Management การบริหารโครงการ 2 วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

การบริหารโครงการ (Project Management) หมายถึง กระบวนการในการดำเนินงานหรือกิจกรรมที่มีลักษณะที่มีความพิเศษและไม่ซ้ำซ้อนกับการดำเนินงานหรือกิจกรรมที่มีอยู่ในปัจจุบัน โดยกลยุทธ์หรือแนวทางที่มีความแตกต่างออกไปจากการบริหารงานประจำหรือการบริหารทั่วไป เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ภายใต้กรอบด้าน “งบประมาณ เวลา และคุณภาพ” ที่กำหนด เป็นต้น
ลักษณะโดยทั่วไปของโครงการ
• มีลักษณะเป็นหนึ่งเดียว (Unique) ประกอบด้วยกระบวนการ และกิจกรรมที่ไม่สามารถทำซ้ำได้
• มีระดับของความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในการดำเนินงานอยู่จำนวนหนึ่ง
• สามารถคาดหมายผลลัพธ์ที่จะส่งมอบได้ในเบื้องต้น
• มีการกำหนดเวลาเริ่มต้นโครงการและสิ้นสุดไว้อย่างชัดเจน
• บุคลากรอาจได้รับการมอบหมายเป็นการชั่วคราว
• อาจจะใช้เวลาในการดำเนินการที่นาน
วงจรการพัฒนาโครงการ
ในการบริหารโครงการส่วนที่สำคัญเป็นอันดับหนึ่งคือเรื่องของ การวางแผนโครงการ project planning ซึ่งเป็นการศึกษารายละเอียดของงาน การจัดทำแผนหลักและแผนย่อยในแต่ละส่วนงานเพื่อเป็นตัวกำหนดทำให้เกิดความชัดเจนเรื่องของงาน กำหนดระยะเวลาและวิธีการ ต่างๆซึ่งในการดำเนินงานจะประกอบด้วยขั้นตอนดังต่อไปนี้
เครื่องมือที่ใช้ใน การวางแผนโครงการ project planning มีมากมายหนึ่งในเครื่องมือนั้นคือ PERT-CPM และผังลูกศรเพื่อใช้ในการแสดงความสัมพันธ์และหาค่าเวลาต่างๆเพื่อใช้ในการวางแผนโครงการ project planning
แล้วนำผลที่ได้มาจัดทำแผนการดำเนินงาน
ในบางกรณีเมื่อวางแผนเสร็จสิ้นอาจพบว่าระยะเวลาที่ใช้อาจเกินกำหนดที่ต้องการดังนั้นผู้วางแผนต้องมีความเข้าใจกับหลักการเร่งรัดโครงการเพื่อปรับเปลี่ยนแผนใหม่
วัตถุประสงค์
1. เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมเข้าใจในหลักการของการวางแผนและมีทักษะการประยุกต์ใช้เทคนิค PERT / CPM ในการวางแผนโครงการ project planning
2. เพื่อให้ผู้เข้าอบรมสามารถทบทวนและปรับเปลี่ยนเร่งรัดแผนให้สอดคล้องกับความต้องการ

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน วิศวกร และบุคคลทั่วไปที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม 2 วัน 09.00-16.30

 แนวคิดและหลักการ
– ความหมายและลักษณะของโครงการ
– ผู้ที่เกี่ยวข้องกับโครงการ
– ความแตกต่างระหว่างการบริหารโครงการและบริหารงานปกติ
– วงจรการพัฒนาโครงการ
การวางแผนบริหารโครงการ project planning
– 6 ขั้นตอนการวางแผนโครงการ
– กำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายของโครงการ
– ระยะเวลาโครงการ และรายการควบคุมด้านคุณภาพและงบประมาณ
– ผังโครงสร้างรายการหมวดงาน หรือ (WBS)
– จัดองค์กรและและทีมงานทั้งหมดในการทำงาน
– Workshop 1
– กำหนดระบบการบริหารงานพื้นฐาน
– จัดทำแผนงานสำหรับโครงการ
– 6 ขั้นตอนพื้นฐานสำหรับการใช้ PERT / CPM ในการวางแผนโครงการ
1. กำหนด Work Breakdown Structure และ Project Organization
2. ศึกษาความสัมพันธ์ของงานย่อยต่าง ๆ ว่างานใดต้องทำเสร็จก่อนแล้วจึงเริ่มต้นทำงานอื่นได้ของ WBS ที่กำหนดมา
3. เขียนข่ายงาน (Network) เพื่อแสดงความสัมพันธ์ของงานย่อยต่าง ๆ ตั้งแต่เริ่มต้นจนสิ้นสุดโครงการโดย แผนผังลูกศร (Arrow Diagram)
– Workshop 2 , 3
4. ศึกษาเวลาที่ต้องใช้ในแต่ละกิจกรรม
5. คำนวณ ES, EF, LS, LF, Critical Path, Slack Time และ 𝜎
– Workshop 4 6. ใช้ข่ายงานที่เขียนมาเพื่อช่วยในการวางแผน จัดตารางการทำงาน ตรวจสอบและควบคุมโครงการ
– Workshop 5 การจัดทำแผนโครงการ
การทบทวนเร่งรัดแผนโครงการ
– กำหนดระยะเวลาที่ต้องการเสร็จ และ หาสายงานวิกฤต
– กำหนดต้นทุนของการเร่งโครงการ
– เลือกกิจกรรมสำหรับเร่งรัดโรงการ
– คำนวณ ES, EF, LS, LF, Critical Path, Slack Time และ 𝜎
– ปรับปรุงแผนโครงการใหม่
– Workshop 6
– การวางแผนความต้องการทรัพยากรและวัตถุดิบ
– Workshop 7
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 40% Workshop 60%
– ดำเนินกิจกรรมกลุ่มโดยหลักการระดมสมองและร่วมการดำเนินกิจกรรมในการบริหารโครงการที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กร
– จำนวน 4-6 กลุ่ม ไม่จำกัดคนในแต่ละกลุ่มแต่ต้องมีความรู้ในโครงการนั้นๆ

The post หลักสูตร Project planning วางแผนโครงการ ด้วยเทคนิค PERT-CPM 2 วัน เน้น Workshop appeared first on หลักสูตร อบรม.

หลักสูตร 5 Whys เกี่ยวข้องกับการจัดการประชุมทันทีหลังเกิดปัญหาเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่ ปัญหาเหล่านี้อาจเป็นอะไรก็ได้: ข้อผิดพลาดในการพัฒนา การหยุดทำงานของไซต์ ความล้มเหลวของโปรแกรมการตลาด หรือแม้กระทั่งการพลาดกำหนดการภายใน เมื่อใดก็ตามที่เกิดสิ่งที่ไม่คาดฝัน เราสามารถวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงได้

หลักสูตร Why Why Analysis เป็นเทคนิคการวิเคราะห์หาปัจจัยที่เป็นต้นเหตุให้เกิดปรากฏการอย่างเป็นระบบ มีขั้นมีตอน ไม่เกิดการตกหล่น ซึ่ง “ไม่ใช่การคิดแบบคาดเดา ,นั่งเทียน หรือ เหวี่ยงแห่” โดยหลักการวิเคราะห์ “ทำไม”

ขั้นตอนที่ 1 ยึดกุมข้อเท็จจริงของปัญหาและทำให้ปรากฏการณ์มีความกระชับ
5W2H เครื่องมือทบทวนทำให้ปัญหาชัดเจน
What พบปัญหาอะไร
Where เกิดขึ้นที่ไหน กระบวนการไหน เครื่องไหน ตำแหน่งไหน
When เกิดขึ้นเมื่อไหร่ วันไหน เวลาไหน
Who ใครเป็นคนพบ
Why ทำไมถึงบอกว่าเป็นปัญหา เทียบกับมาตรฐานจุดไหน
How แล้วพบได้อย่างไร วิธีการวัด สุ่มวัด หรือ เช็ค100
How Much พบจำนวนเท่าไหร่ จากทั้งหมดเท่าไหร่

ขั้นตอนที่ 2 ทำความเข้าใจกับระบบ (โครงสร้าง) ของเครื่องจักร หรือ หน้าที่งาน และบทบาท (การทำหน้าที่) ของสิ่งที่จะทำการวิเคราะห์ โดยเชิงกายภาพหรือเชิงระบบ

ขั้นตอนที่ 3 บ่งชี้ข้อกำหนดที่ถูกต้องโดยอาศัยหลักการ
1. มองจากสภาพที่ควรจะเป็น
ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบเพียงแค่ข้อแม้ที่ควรจะเป็นไม่สามารถกำหนดลักษณะแบบเฉพาะได้ เช่น ความร้อนต้องพอดี , ความเร็วต้องหมาะสม เป็นต้น
2. มองจากหลักเกณฑ์หรือทฤษฏี
ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบข้อแม้แบบชัดเจน ซึ่งแหล่งที่มาของข้อมูลอาจจะมาจากเอกสารเช่น CP , WI ที่จะบอกเกณฑ์ เช่น ความร้อน150±10องศา , ความเร็ว 76±5รอบ เป็นต้น

ขั้นตอนที่ 4 ค้นหาสาเหตุที่ทำให้เกิดปรากฏการณ์ก่อนหน้า

ขั้นตอนที่ 5 ยืนยันการเกิดของสาเหตุต้องสงสัยและพิสูจน์ความสัมพันธ์กับปรากฏการณ์ก่อนหน้า
ก่อนการวิเคราะห์ Why ถัดไป ต้องดำเนินการตรวจสอบ สาเหตุต้องสงสัย
– สิ่งนั้นเกิดขึ้นจริงไหม
– สิ่งที่เกิดจริงนั้นมีความสัมพันธ์หรือเกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์ไหม อาจอาศัยเช่น การทดลอง การวิเคราะห์ทางสถิติ

หมายเหตุ
ถ้าไม่เกิดขึ้นจริง ให้แสดงเครื่องหมาย Batsu (バツ) “X” คือ ไม่ถูกต้อง โดยไม่ต้องไปพิสูจน์ความสัมพันธ์

ถ้าเกิดขึ้นจริง แต่ไปพิสูจน์ความสัมพันธ์ พบว่าไม่เกี่ยวข้องกันกับปรากฏการณ์ก่อนหน้า ให้แสดงเครื่องหมาย Batsu (バツ) “X” คือ ไม่ถูกต้อง

ถ้าเกิดขึ้นจริง และพิสูจน์ความสัมพันธ์ พบว่าเกี่ยวข้องกันกับปรากฏการณ์ก่อนหน้า ให้แสดงเครื่องหมาย Maru (丸) “ O ” คือ ถูกต้องแล้ว ( ต้องวิเคราะห์หารางเหง้าต่อ )

5W Images

ข้อแนะนำในการวิเคราะห์
– อย่าตั้งเป้าหมายของสาเหตุ
( เช่น สีเพี้ยน ผมรู้ว่าสาเหตุเกิดจากสัดส่วนผสมไม่ถูกต้อง ก็เขียนแสดงผล Why Why ให้ไปจบตรงนั้นสิ)

– อย่าคิดล่วงหน้า
( เช่น ถ้ามาเจอสาเหตุที่จัดการได้ยาก จะทำยังไงดี )
– ให้สนใจแค่ปรากฏการณ์ที่วิเคราะห์พอและยึดกุมทำความเข้าใจมันให้ชัดเจน
( เช่น เป็นครีบ ขูดขีด อาการแตกต่างสาเหตุแตกต่าง)
– จำนวนข้อความไม่ได้บ่งชี้ถึงคุณภาพของการวิเคราะห์
( เช่น ต้องระบุสาเหตุให้ได้มากสุดถึงดีทั้งที่เกี่ยวหรือไม่เกี่ยวค่อยไปกรองกันทีหลัง)
– ไม่จำเป็นต้องไปถึง 5
( วิเคราะห์จนพบสาเหตุที่สามารถพอกำหนดวิธีการจัดการได้ ถ้าไม่หายค่อย เพิ่มเติมอีกที)

การบริหารโดยข้อเท็จจริง (Management By Fact)
หลักการ 5 GEN มีความสำคัญอย่างยิ่งในการแก้ปัญหาทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาเล็กๆ น้อยๆ จนกระทั่งปัญหาใหญ่ๆ โดยการบริหารข้อเท็จจริง เป็นพื้นฐานในการสังเกตการณ์ สภาพปัญหา และวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหา ซึ่งจะทำให้การแก้ปัญหาได้ถูกต้อง ตรงจุด เกาได้ถูกที่คัน การจะได้ซึ่งข้อเท็จจริง จะไม่ใช่แค่ดูรายงาน ดูข้อมูล แต่จะต้องลงไปดู ฟัง สัมผัส กับพื้นที่จริงหรือลองทำจริงๆ ดูของจริง สถานการณ์จริงในการปฏิบัติ

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจหลักความสำคัญและความจำเป็นของการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อค้นหาสาเหตุด้วย Why Why Analysis & W5 Image analysis
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจวิธีการและมีทักษะในการวิเคราะห์สาเหตุโดย Why Why Analysis & W5 Image analysis  และหลักการ 5 GEN

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม  1 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา อบรม หลักสูตร Why Why Analysis 

บทนำ
– ปัญหาและประเภทสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
– กระบวนการแก้ไขปัญหาต่างๆ
– หลักการ 5 Gen สำหรับวิเคราะห์ปัญหา

Why Why Analysis & W5 Image analysis
– แนวคิดการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาของ Why Why Analysis & W5 Image analysis
– ขั้นตอนการวิเคราะห์ Why Why Analysis & W5 Image analysis
– 1. ยึดกุมข้อเท็จจริงของปัญหาและทำให้ปรากฏการณ์มีความกระชับ
– Work Shop การทบทวนปัญหาให้ชัดเจน
– 2.ทำความเข้าใจกับระบบ (โครงสร้าง) ของเครื่องจักร หรือ หน้าที่งาน และบทบาท (การทำหน้าที่) ของสิ่งที่จะทำการวิเคราะห์ โดยเชิงกายภาพหรือเชิงระบบ
– 3. บ่งชี้ข้อกำหนดที่ถูกต้องโดยอาศัยหลักการ
o จากสภาพที่ควรจะเป็น
o จากหลักการและกฎเกณฑ์
Work Shop การทำความเข้าใจระบบและบ่งชี้สภาพที่ถูกต้อง
– 4 ค้นหาสาเหตุที่ทำให้เกิดปรากฏการณ์ก่อนหน้า
o โดย ถามว่า แล้ว “ทำไม” ถึงเกิดปรากฏการณ์นั้นขึ้น
o บ่งชี้สาเหตุที่น่าจะเกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์และทวนสอบผลการวิเคราะห์โดยใช้คำว่า “ทำให้” ย้อนกลับ
– Work Shop การวิเคราะห์
– 5. ยืนยันการเกิดของสาเหตุต้องสงสัยและพิสูจน์ความสัมพันธ์กับปรากฏการณ์ก่อนหน้า
– 6. เสนอมาตรการจัดการและแผนการดำเนินงาน
– Work Shop กำหนดมาตรการแก้ไข (นำเสนอผลการวิเคราะห์และอภิปราย)
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ใช้หลักการระดมสมองร่วมทำกิจกรรมกลุ่มวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา

The post หลักสูตร Why Why Analysis & W5 Image analysis appeared first on หลักสูตร อบรม.

แนวทางสำหรับจัดการกับสิ่งผิดปกติเบื้องต้น

ซึ่งในขั้นตอนเหล่านี้มีกระบวนการหนึ่งที่สำคัญคือ การวิเคราะห์หาสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาซึ่งมีเครื่องมือ มากมายแต่ที่นิยมใช้กันคือ Why Why Analysis และ Cause and Effect Diagram

Why Why Analysis เป็นเทคนิคการวิเคราะห์หาปัจจัยที่เป็นต้นเหตุให้เกิดปรากฏการอย่างเป็นระบบ มีขั้นมีตอน ไม่เกิดการตกหล่น ซึ่ง “ไม่ใช่การคิดแบบคาดเดา ,นั่งเทียน หรือ เหวี่ยงแห่” โดยหลักการวิเคราะห์ “ทำไม”

ซึ่งจะมีลักษณะการวิเคราะห์ 2 ประเภทคือ
1. มองจากสภาพที่ควรจะเป็น ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบเพียงแค่ข้อแม้ที่ควรจะเป็นไม่สามารถกำหนดลักษณะแบบเฉพาะได้ เช่น ความร้อนต้องพอดี , ความเร็วต้องหมาะสม เป็นต้น
2. มองจากหลักเกณฑ์หรือทฤษฏี ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบข้อแม้แบบชัดเจน ซึ่งแหล่งที่มาของข้อมูลอาจจะมาจากเอกสารเช่น CP , WI ที่จะบอกเกณฑ์ เช่น ความร้อน150±10องศา , ความเร็ว 76±5รอบ เป็นต้น

การแสดงผลการวิเคราะห์โดย แผนภูมิต้นไม้ (Tree Diagram)
แผนผังต้นไม้ซึ่งเป็นที่รู้จักในชื่อแผนผังระบบ (Systematic Diagrams) หรือ Dendrograms เป็นเครื่องมือสำหรับเรียบเรียงความคิด (ที่อยู่ในรูปของ “บัตรความคิด”) คือการประยุกต์วิธีการที่แรกเริ่ม พัฒนาขึ้นสำหรับการวิเคราะห์หน้าที่งานในวิศวกรรมคุณค่า (Value Engineering) วิธีนี้เริ่มจากการตั้งวัตถุประสงค์ (เช่น เป้า (Target) เป้าหมาย (Goal) หรือผลงาน (Result)) และดำเนินการพัฒนากลยุทธ์สืบต่อมาเรื่อย ๆ เพื่อการบรรลุผลสำเร็จ

โดยนำมาจัดเรียงให้มีรูปร่างลักษณะคล้ายต้นไม้ที่มี “บัตรความคิด” เป็น กิ่ง ก้าน สาขา ดอก ใบ ทำให้มองเห็นภาพแผนผังระบบที่เป็นระบบหลาย ๆ ความคิดเหล่านั้นได้อย่างชัดเจนหรือพูดง่าย ๆ ก็คือ แผนภาพที่ใช้แสดงถึงวิธีการต่าง ๆ ในการบรรลุจุดประสงค์

แนวคิดของ Cause and Effect Diagram
เป็นแผนผังที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างปัญหากับสาเหตุทั้งหมดที่เป็นไปได้ที่อาจก่อให้เกิดปัญหานั้นเราอาจคุ้นเคยกับแผนผังสาเหตุและผล ในชื่อของ “ผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) ” เนื่องจากหน้าตาแผนภูมิมีลักษณะคล้ายปลาที่เหลือแต่ก้าง หรือหลายๆ คนอาจรู้ จักในชื่อของแผนผังอิชิกาว่า (Ishikawa Diagram) ซึ่งได้รับการพัฒนาครั้งแรกเมื่อปี ค.ศ. 1943 โดย ศาสตราจารย์คาโอรุ อิชิกาว่า แห่งมหาวิทยาลัยโตเกียว

เมื่อผู้ดำเนินการแก้ไขปัญหาสามารถใช้เครื่องมือในการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อค้นหาสาเหตุได้ ก็สามารถทำให้การจัดการกับปัญหานั้นเกิดประสิทธิภาพเนื่องจากได้จัดการกับสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้เกิดปัญหา
ในการวิเคราะห์ทำให้ได้สาเหตุที่เป็นรากเหง้าของปัญหาหลักการที่ผู้วิเคราะห์ต้องมีการดำเนินงานคือ การบริหารโดยข้อเท็จจริง (Management By Fact) มีความสำคัญอย่างยิ่งในการแก้ปัญหาทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาเล็กๆ น้อยๆ จนกระทั่งปัญหาใหญ่ๆ โดยการบริหารข้อเท็จจริง เป็นพื้นฐานในการสังเกตการณ์ สภาพปัญหา และวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหา ซึ่งจะทำให้การแก้ปัญหาได้ถูกต้อง ตรงจุด เกาได้ถูกที่คัน การจะได้ซึ่งข้อเท็จจริง จะไม่ใช่แค่ดูรายงาน ดูข้อมูล แต่จะต้องลงไปดู ฟัง สัมผัส กับพื้นที่จริงหรือลองทำจริงๆ ดูของจริง สถานการณ์จริงในการปฏิบัติ

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจหลักการ/กระบวนการแก้ไขปัญหา และเครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา และการเลือกตัดสินใจถึงมาตรการที่เหมาะสม
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีทักษะการวิเคราะห์สาเหตุและการระบุวิธีการจัดการ/เลือกแนวทางการแก้ไขที่เหมาะสมกับแต่ละปัญหา

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม 1 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
บทนำ
– ปัญหาและรูปแบบของปัญหา
– ประเภทของสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
หลักการและแนวคิด
– แนวคิดพื้นฐาน 5 ประการสู่การดำเนินการแก้ไขปัญหา
– ขันตอนการแก้ไขปัญหาในรูปแบบต่างๆ
– เครื่องมือพื้นฐานต่างๆสำหรับกระบวนการแก้ไขปัญหา
การทบทวนและการวิเคราะห์ความไม่สอดคล้อง
– การศึกษาข้อเท็จจริงและรวบข้อมูลปัญหาโดย 5W2H
– Workshop ( ปัญหาจริงที่เกิดขึ้นหน้างาน )
ปฏิบัติเพื่อกำจัดปัญหาเฉพาะหน้า
– การกักกันเพื่อควบคุมและแก้ไขเบื้องต้น
– การจัดการกับสิ่งที่ไม่สอดคล้อง ( ซ่อม , ทำใหม่ , ฯลฯ )
– Workshop ( กำหนดมาตรการจัดการเบื้องต้นที่เหมาะสม)
การวิเคราะห์หาสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
– การวิเคราะห์สาเหตุและการยืนยันสาเหตุ ( Cause & Effect diagram หรือ Why-Why Analysis )
Cause & Effect diagram
– แนวคิดการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา Cause & Effect diagram
– ขั้นตอนการวิเคราะห์ Cause & Effect diagram
1. การระบุปัญหาและทำให้ปรากฏการณ์ชัดเจน
2. กำหนดปัจจัยหลักที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับปัญหา
3. ระดมความคิดระบุสาเหตุที่อาจทำให้เกิดปัญหา
4.กำหนดลำดับความสำคัญ
5.ยืนยันผลลัพธ์ และ ทบทวนการวิเคราะห์
– Work Shop
Why-Why Analysis
– แนวคิดการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาของ Why-Why Analysis
– ขั้นตอนการวิเคราะห์ Why-Why Analysis
– ทำความเข้าใจกับระบบ (โครงสร้าง) ของสิ่งที่จะทำการวิเคราะห์
– กำหนดแนวทางของ “การวิเคราะห์ Why-Why Analysis”
– การวิเคราะห์ด้วยคำว่า “ทำไม” จากสภาพที่ควรจะเป็น
– Work Shop วิเคราะห์สาเหตุ ด้วย Why Why
การดำเนินการจัดการกับสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
– การนำเสนอแนวทางจัดการและการประเมินทางเลือก
– การจัดทำแผนการจัดการกับสาเหตุ
– การดำเนินการตามแผน
– Workshop ระบุแนวทางจัดการสาเหตุและแผนการดำเนินงาน
การตรวจสอบผลการจัดการ
– การติดตามยืนยันผลการแก้ไข
– Workshop
จัดทำมาตรฐานเพื่อรักษาผลลัพธ์
– การแก้ไขมาตรฐานและคู่มือการทำงาน
– Workshop
แต่ละกลุ่มนำเสนอ ผลการดำเนินงานตามขั้นตอน
Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ทำกิจกรรมผ่านชุด WORKSHOP ที่สถาบันจัดเตรียมให้
– ใช้หลักการระดมสมองและการประยุกต์ใช้เครื่องมือสำหรับการแก้ไขปัญหา
– เครื่องมือวิเคราะห์ ( Cause & Effect diagram หรือ Why-Why Analysis )

The post หลักสูตร Problem Solving Techniques and Root Cause Analysis เทคนิคการแก้ไขปัญหาและการวิเคราะห์สาเหตุ 2วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

แนวทางสำหรับจัดการกับสิ่งผิดปกติเบื้องต้น

ซึ่งในขั้นตอนเหล่านี้มีกระบวนการหนึ่งที่สำคัญคือ การวิเคราะห์หาสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาซึ่งมีเครื่องมือ มากมายแต่ที่นิยมใช้กันคือ Why Why Analysis
Why Why Analysis เป็นเทคนิคการวิเคราะห์หาปัจจัยที่เป็นต้นเหตุให้เกิดปรากฏการอย่างเป็นระบบ มีขั้นมีตอน ไม่เกิดการตกหล่น ซึ่ง “ไม่ใช่การคิดแบบคาดเดา ,นั่งเทียน หรือ เหวี่ยงแห่” โดยหลักการวิเคราะห์ “ทำไม”

ซึ่งจะมีลักษณะการวิเคราะห์ 2 ประเภทคือ
1. มองจากสภาพที่ควรจะเป็น ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบเพียงแค่ข้อแม้ที่ควรจะเป็นไม่สามารถกำหนดลักษณะแบบเฉพาะได้ เช่น ความร้อนต้องพอดี , ความเร็วต้องหมาะสม เป็นต้น
2. มองจากหลักเกณฑ์หรือทฤษฏี ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบข้อแม้แบบชัดเจน ซึ่งแหล่งที่มาของข้อมูลอาจจะมาจากเอกสารเช่น CP , WI ที่จะบอกเกณฑ์ เช่น ความร้อน150±10องศา , ความเร็ว 76±5รอบ เป็นต้น

การแสดงผลการวิเคราะห์โดย แผนภูมิต้นไม้ (Tree Diagram)
แผนผังต้นไม้ซึ่งเป็นที่รู้จักในชื่อแผนผังระบบ (Systematic Diagrams) หรือ Dendrograms เป็นเครื่องมือสำหรับเรียบเรียงความคิด (ที่อยู่ในรูปของ “บัตรความคิด”) คือการประยุกต์วิธีการที่แรกเริ่ม พัฒนาขึ้นสำหรับการวิเคราะห์หน้าที่งานในวิศวกรรมคุณค่า (Value Engineering) วิธีนี้เริ่มจากการตั้งวัตถุประสงค์ (เช่น เป้า (Target) เป้าหมาย (Goal) หรือผลงาน (Result)) และดำเนินการพัฒนากลยุทธ์สืบต่อมาเรื่อย ๆ เพื่อการบรรลุผลสำเร็จ

โดยนำมาจัดเรียงให้มีรูปร่างลักษณะคล้ายต้นไม้ที่มี “บัตรความคิด” เป็น กิ่ง ก้าน สาขา ดอก ใบ ทำให้มองเห็นภาพแผนผังระบบที่เป็นระบบหลาย ๆ ความคิดเหล่านั้นได้อย่างชัดเจนหรือพูดง่าย ๆ ก็คือ แผนภาพที่ใช้แสดงถึงวิธีการต่าง ๆ ในการบรรลุจุดประสงค์
ในการวิเคราะห์ทำให้ได้สาเหตุที่เป็นรากเหง้าของปัญหาหลักการที่ผู้วิเคราะห์ต้องมีการดำเนินงานคือ การบริหารโดยข้อเท็จจริง (Management By Fact) มีความสำคัญอย่างยิ่งในการแก้ปัญหาทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาเล็กๆ น้อยๆ จนกระทั่งปัญหาใหญ่ๆ โดยการบริหารข้อเท็จจริง เป็นพื้นฐานในการสังเกตการณ์ สภาพปัญหา และวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหา ซึ่งจะทำให้การแก้ปัญหาได้ถูกต้อง ตรงจุด เกาได้ถูกที่คัน การจะได้ซึ่งข้อเท็จจริง จะไม่ใช่แค่ดูรายงาน ดูข้อมูล แต่จะต้องลงไปดู ฟัง สัมผัส กับพื้นที่จริงหรือลองทำจริงๆ ดูของจริง สถานการณ์จริงในการปฏิบัติ

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจหลักการ/กระบวนการแก้ไขปัญหา และเครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา และการเลือกตัดสินใจถึงมาตรการที่เหมาะสม
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีทักษะการวิเคราะห์สาเหตุและการระบุวิธีการจัดการ/เลือกแนวทางการแก้ไขที่เหมาะสมกับแต่ละปัญหา

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม 1 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา
บทนำ
– ปัญหาและรูปแบบของปัญหา
– ประเภทของสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
หลักการและแนวคิด
– แนวคิดพื้นฐาน 5 ประการสู่การดำเนินการแก้ไขปัญหา
– ขันตอนการแก้ไขปัญหาในรูปแบบต่างๆ
– เครื่องมือพื้นฐานต่างๆสำหรับกระบวนการแก้ไขปัญหา
การทบทวนและการวิเคราะห์ความไม่สอดคล้อง
– การศึกษาข้อเท็จจริงและรวบข้อมูลปัญหาโดย 5W2H
– Workshop ( ปัญหาจริงที่เกิดขึ้นหน้างาน )
ปฏิบัติเพื่อกำจัดปัญหาเฉพาะหน้า
– การกักกันเพื่อควบคุมและแก้ไขเบื้องต้น
– การจัดการกับสิ่งที่ไม่สอดคล้อง ( ซ่อม , ทำใหม่ , ฯลฯ )
– Workshop ( กำหนดมาตรการจัดการเบื้องต้นที่เหมาะสม)
การวิเคราะห์หาสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
Why-Why Analysis
– แนวคิดการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาของ Why-Why Analysis
– ขั้นตอนการวิเคราะห์ Why-Why Analysis
– ทำความเข้าใจกับระบบ (โครงสร้าง) ของสิ่งที่จะทำการวิเคราะห์
– กำหนดแนวทางของ “การวิเคราะห์ Why-Why Analysis”
– การวิเคราะห์ด้วยคำว่า “ทำไม” จากสภาพที่ควรจะเป็น
– Work Shop วิเคราะห์สาเหตุ ด้วย Why Why
การดำเนินการจัดการกับสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
– การนำเสนอแนวทางจัดการและการประเมินทางเลือก
– การจัดทำแผนการจัดการกับสาเหตุ
– การดำเนินการตามแผน
– Workshop ระบุแนวทางจัดการสาเหตุและแผนการดำเนินงาน
การตรวจสอบผลการจัดการ
– การติดตามยืนยันผลการแก้ไข
– Workshop
จัดทำมาตรฐานเพื่อรักษาผลลัพธ์
– การแก้ไขมาตรฐานและคู่มือการทำงาน
– Workshop
Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ใช้หลักการระดมสมองและการประยุกต์ใช้เครื่องมือสำหรับการแก้ไขปัญหา

The post หลักสูตร Problem Solving Techniques and Root Cause Analysis เทคนิคการแก้ไขปัญหาและการวิเคราะห์สาเหตุ 1วัน appeared first on หลักสูตร อบรม.

ปัญหา คือ ความแตกต่างระหว่างผลที่เกิดขึ้นจริงและสิ่งเป้าหมายที่ต้องการ/คาดหวังซึ่งอาจเกิดขึ้นซึ่งอาจอยู่ในรูปแบบที่สามารถวัดได้และรู้สึกได้

แต่ทุกปัญหาต้องได้รับการแก้ไข/ป้องกันการเกิดซ้ำ ในอุตสาหกรรมการผลิตได้มีการประยุกต์ใช้หลักการแก้ไขปัญหาหลากหลายประเภทเข้ามาใช้เช่น QCC ,QC Story , 8D ,5 Principles ,CAR & PAR เป็นต้น ซึ่งที่กล่าวมานี้เป็นเพียงกระบวนการทั้งหมด ซึ่งจะพบว่าผู้ที่แก้ไขรู้เพียงกระบวนการไม่รู้เครื่องมือสำหรับใช้ในการวิเคราะห์หรือแสดงผลก็อาจจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้

แต่ทุกปัญหาต้องได้รับการแก้ไข/ป้องกันการเกิดซ้ำ ในอุตสาหกรรมการผลิตได้มีการประยุกต์ใช้หลักการแก้ไขปัญหาหลากหลายประเภทเข้ามาใช้เช่น QCC ,QC Story , 8-Disciplines (8D) ,5 Principles ,CAR & PAR เป็นต้น ซึ่งที่กล่าวมานี้เป็นเพียงกระบวนการทั้งหมด ซึ่งจะพบว่าผู้ที่แก้ไขรู้เพียงกระบวนการไม่รู้เครื่องมือสำหรับใช้ในการวิเคราะห์หรือแสดงผลก็อาจจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้

ซึ่งในขั้นตอนเหล่านี้มีกระบวนการหนึ่งที่สำคัญคือ การวิเคราะห์หาสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาซึ่งมีเครื่องมือ มากมายแต่ที่นิยมใช้กันคือ Why Why Analysis และ Cause and Effect Diagram

แนวคิดของ Cause and Effect Diagram


เป็นแผนผังที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างปัญหากับสาเหตุทั้งหมดที่เป็นไปได้ที่อาจก่อให้เกิดปัญหานั้นเราอาจคุ้นเคยกับแผนผังสาเหตุและผล ในชื่อของ “ผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) ” เนื่องจากหน้าตาแผนภูมิมีลักษณะคล้ายปลาที่เหลือแต่ก้าง หรือหลายๆ คนอาจรู้ จักในชื่อของแผนผังอิชิกาว่า (Ishikawa Diagram) ซึ่งได้รับการพัฒนาครั้งแรกเมื่อปี ค.ศ. 1943 โดย ศาสตราจารย์คาโอรุ อิชิกาว่า แห่งมหาวิทยาลัยโตเกียว

เมื่อผู้ดำเนินการแก้ไขปัญหาสามารถใช้เครื่องมือในการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อค้นหาสาเหตุได้ ก็สามารถทำให้การจัดการกับปัญหานั้นเกิดประสิทธิภาพเนื่องจากได้จัดการกับสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้เกิดปัญหา

Five Whys ( หรือ 5 Whys ) เทคนิคนี้ได้รับการพัฒนาโดย ซากิจิ โทโยดะ Sakichi Toyoda และถูกนำมาใช้ภายใน Toyota Motor Corporation ในช่วงวิวัฒนาการของวิธีการผลิต เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของ การฝึกอบรม การแก้ปัญหา ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการชักนำเข้าสู่ ระบบการผลิตแบบโตโย ต้า สถาปนิกของระบบการผลิตโตโยต้า ไทอิจิ โอโนะ Taiichi Ohno ผู้ที่ได้รับขนานนามว่า บิดาแห่งการ ลีน (lean) เจ้าของแนวคิด Toyota Production System อธิบายวิธีการ 5 เหตุผลว่าเป็น “พื้นฐานของวิธีการทางวิทยาศาสตร์ของโตโยต้า โดยถามซ้ำว่าทำไม 5 ครั้ง วิธีการนี้อธิบายไว้ในหนังสือ Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production จะทำให้ทราบสาเหตุที่เป็นต้นตอที่แท้จริงของปัญหาได้

หลักสูตร 5 Whys เกี่ยวข้องกับการจัดการประชุมทันทีหลังเกิดปัญหาเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่ ปัญหาเหล่านี้อาจเป็นอะไรก็ได้: ข้อผิดพลาดในการพัฒนา การหยุดทำงานของไซต์ ความล้มเหลวของโปรแกรมการตลาด หรือแม้กระทั่งการพลาดกำหนดการภายใน เมื่อใดก็ตามที่เกิดสิ่งที่ไม่คาดฝัน เราสามารถวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงได้

หลักสูตร Why Why Analysis เป็นเทคนิคการวิเคราะห์หาปัจจัยที่เป็นต้นเหตุให้เกิดปรากฏการอย่างเป็นระบบ มีขั้นมีตอน ไม่เกิดการตกหล่น ซึ่ง “ไม่ใช่การคิดแบบคาดเดา ,นั่งเทียน หรือ เหวี่ยงแห่” โดยหลักการวิเคราะห์ “ทำไม”

ขั้นตอนที่ 1 ยึดกุมข้อเท็จจริงของปัญหาและทำให้ปรากฏการณ์มีความกระชับ
5W2H เครื่องมือทบทวนทำให้ปัญหาชัดเจน
What พบปัญหาอะไร
Where เกิดขึ้นที่ไหน กระบวนการไหน เครื่องไหน ตำแหน่งไหน
When เกิดขึ้นเมื่อไหร่ วันไหน เวลาไหน
Who ใครเป็นคนพบ
Why ทำไมถึงบอกว่าเป็นปัญหา เทียบกับมาตรฐานจุดไหน
How แล้วพบได้อย่างไร วิธีการวัด สุ่มวัด หรือ เช็ค100
How Much พบจำนวนเท่าไหร่ จากทั้งหมดเท่าไหร่

ขั้นตอนที่ 2 ทำความเข้าใจกับระบบ (โครงสร้าง) ของเครื่องจักร หรือ หน้าที่งาน และบทบาท (การทำหน้าที่) ของสิ่งที่จะทำการวิเคราะห์ โดยเชิงกายภาพหรือเชิงระบบ

ขั้นตอนที่ 3 บ่งชี้ข้อกำหนดที่ถูกต้องโดยอาศัยหลักการ
1. มองจากสภาพที่ควรจะเป็น
ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบเพียงแค่ข้อแม้ที่ควรจะเป็นไม่สามารถกำหนดลักษณะแบบเฉพาะได้ เช่น ความร้อนต้องพอดี , ความเร็วต้องหมาะสม เป็นต้น
2. มองจากหลักเกณฑ์หรือทฤษฏี
ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบข้อแม้แบบชัดเจน ซึ่งแหล่งที่มาของข้อมูลอาจจะมาจากเอกสารเช่น CP , WI ที่จะบอกเกณฑ์ เช่น ความร้อน150±10องศา , ความเร็ว 76±5รอบ เป็นต้น

ขั้นตอนที่ 4 ค้นหาสาเหตุที่ทำให้เกิดปรากฏการณ์ก่อนหน้า

ขั้นตอนที่ 5 ยืนยันการเกิดของสาเหตุต้องสงสัยและพิสูจน์ความสัมพันธ์กับปรากฏการณ์ก่อนหน้า
ก่อนการวิเคราะห์ Why ถัดไป ต้องดำเนินการตรวจสอบ สาเหตุต้องสงสัย
– สิ่งนั้นเกิดขึ้นจริงไหม
– สิ่งที่เกิดจริงนั้นมีความสัมพันธ์หรือเกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์ไหม อาจอาศัยเช่น การทดลอง การวิเคราะห์ทางสถิติ

หมายเหตุ
ถ้าไม่เกิดขึ้นจริง ให้แสดงเครื่องหมาย Batsu (バツ) “X” คือ ไม่ถูกต้อง โดยไม่ต้องไปพิสูจน์ความสัมพันธ์

ถ้าเกิดขึ้นจริง แต่ไปพิสูจน์ความสัมพันธ์ พบว่าไม่เกี่ยวข้องกันกับปรากฏการณ์ก่อนหน้า ให้แสดงเครื่องหมาย Batsu (バツ) “X” คือ ไม่ถูกต้อง

ถ้าเกิดขึ้นจริง และพิสูจน์ความสัมพันธ์ พบว่าเกี่ยวข้องกันกับปรากฏการณ์ก่อนหน้า ให้แสดงเครื่องหมาย Maru (丸) “ O ” คือ ถูกต้องแล้ว ( ต้องวิเคราะห์หารางเหง้าต่อ )

หลักสูตร 5W Images

ข้อแนะนำในการวิเคราะห์
– อย่าตั้งเป้าหมายของสาเหตุ ( เช่น สีเพี้ยน ผมรู้ว่าสาเหตุเกิดจากสัดส่วนผสมไม่ถูกต้อง ก็เขียนแสดงผล Why Why ให้ไปจบตรงนั้นสิ)
– อย่าคิดล่วงหน้า ( เช่น ถ้ามาเจอสาเหตุที่จัดการได้ยาก จะทำยังไงดี )
– ให้สนใจแค่ปรากฏการณ์ที่วิเคราะห์พอและยึดกุมทำความเข้าใจมันให้ชัดเจน ( เช่น เป็นครีบ ขูดขีด อาการแตกต่างสาเหตุแตกต่าง)
– จำนวนข้อความไม่ได้บ่งชี้ถึงคุณภาพของการวิเคราะห์ ( เช่น ต้องระบุสาเหตุให้ได้มากสุดถึงดีทั้งที่เกี่ยวหรือไม่เกี่ยวค่อยไปกรองกันทีหลัง)
– ไม่จำเป็นต้องไปถึง 5 ( วิเคราะห์จนพบสาเหตุที่สามารถพอกำหนดวิธีการจัดการได้ ถ้าไม่หายค่อย เพิ่มเติมอีกที)

การบริหารโดยข้อเท็จจริง  (Management By Fact )
หลักการ 5 GEN มีความสำคัญอย่างยิ่งในการแก้ปัญหาทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาเล็กๆ น้อยๆ จนกระทั่งปัญหาใหญ่ๆ โดยการบริหารข้อเท็จจริง เป็นพื้นฐานในการสังเกตการณ์ สภาพปัญหา และวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหา ซึ่งจะทำให้การแก้ปัญหาได้ถูกต้อง ตรงจุด เกาได้ถูกที่คัน การจะได้ซึ่งข้อเท็จจริง จะไม่ใช่แค่ดูรายงาน ดูข้อมูล แต่จะต้องลงไปดู ฟัง สัมผัส กับพื้นที่จริงหรือลองทำจริงๆ ดูของจริง สถานการณ์จริงในการปฏิบัติ

วัตถุประสงค์
1. เพื่อให้ผู้เข้าอบรมได้ทราบถึงหลักการและแนวทางการแก้ไขปัญหาด้วยแนวทางต่างๆ
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมทราบหลักการและมีทักษะในการใช้เครื่องมือ Why-Why Analysis และ Cause and Effect Diagram เพื่อการวิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้เกิดปัญหาจนสามารถนำไปสู่กระบวนการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสม

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน และผู้ที่สนใจ

จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น

กำหนดการอบรม 1 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา อบรม หลักสูตร Why Why Analysis

บทนำ
– ปัญหาและประเภทสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
– กระบวนการแก้ไขปัญหาต่างๆ
– หลักการ 5 Gen สำหรับวิเคราะห์ปัญหา

Cause & Effect diagram
– แนวคิดการวิเคระห์หาสาเหตุของปัญหา Cause & Effect diagram
– ขั้นตอนการวิเคราะห์ Cause & Effect diagram
1. กำหนดปัญหาให้ชัดเจน
2. กำหนดปัจจัย 4M1E ที่เกี่ยวข้องกับปัญหา
3. วิเคราะห์สาเหตุและทวนสอบสาเหตุโดยคำว่าทำให้
4. จัดลำดับความสำคัญของการพิสูจน์
5. ดำเนินการพิสูจน์สาเหตุและสรุปสาเหตุเบื้องต้น
– Work Shop

Why-Why Analysis
– แนวคิดการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาของ Why-Why Analysis
– ขั้นตอนการวิเคราะห์ Why-Why Analysis

– 1. ยึดกุมข้อเท็จจริงของปัญหาและทำให้ปรากฏการณ์มีความกระชับ
– Work Shop การทบทวนปัญหาให้ชัดเจน
– 2.ทำความเข้าใจกับระบบ (โครงสร้าง) ของเครื่องจักร หรือ หน้าที่งาน และบทบาท (การทำหน้าที่) ของสิ่งที่จะทำการวิเคราะห์ โดยเชิงกายภาพหรือเชิงระบบ
– 3. บ่งชี้ข้อกำหนดที่ถูกต้องโดยอาศัยหลักการ
o จากสภาพที่ควรจะเป็น
o จากหลักการและกฎเกณฑ์
– Work Shop การทำความเข้าใจระบบและบ่งชี้สภาพที่ถูกต้อง
4 ค้นหาสาเหตุที่ทำให้เกิดปรากฏการณ์ก่อนหน้า
o โดย ถามว่า แล้ว “ทำไม” ถึงเกิดปรากฏการณ์นั้นขึ้น
o บ่งชี้สาเหตุที่น่าจะเกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์และทวนสอบผลการวิเคราะห์โดยใช้คำว่า “ทำให้” ย้อนกลับ
– Work Shop การวิเคราะห์
– 5. ยืนยันการเกิดของสาเหตุต้องสงสัยและพิสูจน์ความสัมพันธ์กับปรากฏการณ์ก่อนหน้า
– 6. เสนอมาตรการจัดการและแผนการดำเนินงาน
– Work Shop กำหนดมาตรการแก้ไข (นำเสนอผลการวิเคราะห์และอภิปราย)

รูปแบบการ อบรม หลักสูตร Why Why Analysis
– บรรยาย 40% Workshop 60%
– ใช้หลักการระดมสมองร่วมทำกิจกรรมกลุ่มวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา

The post หลักสูตร Why Why Analysis & Cause and Effect Diagram appeared first on หลักสูตร อบรม.

บทนำ การวิเคราะห์ปัญหาด้วย 5 Why
การดำเนินกิจกรรมในแต่ละกระบวนการมีเป้าหมายเฉพาะเรื่อง เพื่อทำให้เกิดผลลัพย์ที่สามารถตอบสนองความต้องการของกระบวนการถัดไป จนถึงลูกค้าผู้ใช้งาน ในแต่ละกระบวนการมีปัจจัยที่สำคัญที่เกี่ยวข้องต่อการปฏิบัติงาน เช่น คน เครื่องจักรอุปกรณ์ วัตถุดิบ วิธีการ และสภาพแวดล้อม 4M1E ไม่มีปัจจัยใดที่จะคงความสมบูรณ์และเหมาะสมอยู่ตลอดเวลา เมื่อไหร่ก็ตามที่เกิดความผิดปกติของปัจจัยเหล่านั้น ปัญหาย่อมเกิดขึ้น
ปัญหา คือ ความแตกต่างระหว่างผลที่เกิดขึ้นจริงและสิ่งเป้าหมายที่ต้องการ/คาดหวังซึ่งอาจเกิดขึ้นซึ่งอาจอยู่ในรูปแบบที่สามารถวัดได้และรู้สึกได้

แต่ทุกปัญหาต้องได้รับการแก้ไข/ป้องกันการเกิดซ้ำ ในอุตสาหกรรมการผลิตได้มีการประยุกต์ใช้หลักการแก้ไขปัญหาหลากหลายประเภทเข้ามาใช้เช่น QCC ,QC Story , 8D ,5 Principles ,CAR & PAR เป็นต้น ซึ่งที่กล่าวมานี้เป็นเพียงกระบวนการทั้งหมด ซึ่งจะพบว่าผู้ที่แก้ไขรู้เพียงกระบวนการไม่รู้เครื่องมือสำหรับใช้ในการวิเคราะห์หรือแสดงผลก็อาจจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้

แต่ทุกปัญหาต้องได้รับการแก้ไข/ป้องกันการเกิดซ้ำ ในอุตสาหกรรมการผลิตได้มีการประยุกต์ใช้หลักการแก้ไขปัญหาหลากหลายประเภทเข้ามาใช้เช่น QCC ,QC Story , 8-Disciplines (8D) ,5 Principles ,CAR & PAR เป็นต้น ซึ่งที่กล่าวมานี้เป็นเพียงกระบวนการทั้งหมด ซึ่งจะพบว่าผู้ที่แก้ไขรู้เพียงกระบวนการไม่รู้เครื่องมือสำหรับใช้ในการวิเคราะห์หรือแสดงผลก็อาจจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้

Five Whys ( หรือ 5 Whys ) เทคนิคนี้ได้รับการพัฒนาโดย ซากิจิ โทโยดะ Sakichi Toyoda และถูกนำมาใช้ภายใน Toyota Motor Corporation ในช่วงวิวัฒนาการของวิธีการผลิต เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของ การฝึกอบรม การแก้ปัญหา ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการชักนำเข้าสู่ ระบบการผลิตแบบโตโย ต้า สถาปนิกของระบบการผลิตโตโยต้า ไทอิจิ โอโนะ Taiichi Ohno ผู้ที่ได้รับขนานนามว่า บิดาแห่งการ ลีน (lean) เจ้าของแนวคิด Toyota Production System อธิบายวิธีการ 5 เหตุผลว่าเป็น “พื้นฐานของวิธีการทางวิทยาศาสตร์ของโตโยต้า โดยถามซ้ำว่าทำไม 5 ครั้ง วิธีการนี้อธิบายไว้ในหนังสือ Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production จะทำให้ทราบสาเหตุที่เป็นต้นตอที่แท้จริงของปัญหาได้

หลักสูตร 5 Whys เกี่ยวข้องกับการจัดการประชุมทันทีหลังเกิดปัญหาเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่ ปัญหาเหล่านี้อาจเป็นอะไรก็ได้: ข้อผิดพลาดในการพัฒนา การหยุดทำงานของไซต์ ความล้มเหลวของโปรแกรมการตลาด หรือแม้กระทั่งการพลาดกำหนดการภายใน เมื่อใดก็ตามที่เกิดสิ่งที่ไม่คาดฝัน เราสามารถวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงได้

หลักสูตร Why Why Analysis เป็นเทคนิคการวิเคราะห์หาปัจจัยที่เป็นต้นเหตุให้เกิดปรากฏการอย่างเป็นระบบ มีขั้นมีตอน ไม่เกิดการตกหล่น ซึ่ง “ไม่ใช่การคิดแบบคาดเดา ,นั่งเทียน หรือ เหวี่ยงแห่” โดยหลักการวิเคราะห์ “ทำไม”

ขั้นตอนที่ 1 ยึดกุมข้อเท็จจริงของปัญหาและทำให้ปรากฏการณ์มีความกระชับ
5W2H เครื่องมือทบทวนทำให้ปัญหาชัดเจน
What พบปัญหาอะไร
Where เกิดขึ้นที่ไหน กระบวนการไหน เครื่องไหน ตำแหน่งไหน
When เกิดขึ้นเมื่อไหร่ วันไหน เวลาไหน
Who ใครเป็นคนพบ
Why ทำไมถึงบอกว่าเป็นปัญหา เทียบกับมาตรฐานจุดไหน
How แล้วพบได้อย่างไร วิธีการวัด สุ่มวัด หรือ เช็ค100
How Much พบจำนวนเท่าไหร่ จากทั้งหมดเท่าไหร่

ขั้นตอนที่ 2 ทำความเข้าใจกับระบบ (โครงสร้าง) ของเครื่องจักร หรือ หน้าที่งาน และบทบาท (การทำหน้าที่) ของสิ่งที่จะทำการวิเคราะห์ โดยเชิงกายภาพหรือเชิงระบบ

ขั้นตอนที่ 3 บ่งชี้ข้อกำหนดที่ถูกต้องโดยอาศัยหลักการ
1. มองจากสภาพที่ควรจะเป็น
ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบเพียงแค่ข้อแม้ที่ควรจะเป็นไม่สามารถกำหนดลักษณะแบบเฉพาะได้ เช่น ความร้อนต้องพอดี , ความเร็วต้องหมาะสม เป็นต้น
2. มองจากหลักเกณฑ์หรือทฤษฏี
ใช้ในลักษณะ : ที่ผู้วิเคราะห์ทราบข้อแม้แบบชัดเจน ซึ่งแหล่งที่มาของข้อมูลอาจจะมาจากเอกสารเช่น CP , WI ที่จะบอกเกณฑ์ เช่น ความร้อน150±10องศา , ความเร็ว 76±5รอบ เป็นต้น

ขั้นตอนที่ 4 ค้นหาสาเหตุที่ทำให้เกิดปรากฏการณ์ก่อนหน้า

ขั้นตอนที่ 5 ยืนยันการเกิดของสาเหตุต้องสงสัยและพิสูจน์ความสัมพันธ์กับปรากฏการณ์ก่อนหน้า
ก่อนการวิเคราะห์ Why ถัดไป ต้องดำเนินการตรวจสอบ สาเหตุต้องสงสัย
– สิ่งนั้นเกิดขึ้นจริงไหม
– สิ่งที่เกิดจริงนั้นมีความสัมพันธ์หรือเกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์ไหม อาจอาศัยเช่น การทดลอง การวิเคราะห์ทางสถิติ

หมายเหตุ
ถ้าไม่เกิดขึ้นจริง ให้แสดงเครื่องหมาย Batsu (バツ) “X” คือ ไม่ถูกต้อง โดยไม่ต้องไปพิสูจน์ความสัมพันธ์

ถ้าเกิดขึ้นจริง แต่ไปพิสูจน์ความสัมพันธ์ พบว่าไม่เกี่ยวข้องกันกับปรากฏการณ์ก่อนหน้า ให้แสดงเครื่องหมาย Batsu (バツ) “X” คือ ไม่ถูกต้อง

ถ้าเกิดขึ้นจริง และพิสูจน์ความสัมพันธ์ พบว่าเกี่ยวข้องกันกับปรากฏการณ์ก่อนหน้า ให้แสดงเครื่องหมาย Maru (丸) “ O ” คือ ถูกต้องแล้ว ( ต้องวิเคราะห์หารางเหง้าต่อ )

5W Images

ข้อแนะนำในการวิเคราะห์
– อย่าตั้งเป้าหมายของสาเหตุ
( เช่น สีเพี้ยน ผมรู้ว่าสาเหตุเกิดจากสัดส่วนผสมไม่ถูกต้อง ก็เขียนแสดงผล Why Why ให้ไปจบตรงนั้นสิ)
– อย่าคิดล่วงหน้า
( เช่น ถ้ามาเจอสาเหตุที่จัดการได้ยาก จะทำยังไงดี )
– ให้สนใจแค่ปรากฏการณ์ที่วิเคราะห์พอและยึดกุมทำความเข้าใจมันให้ชัดเจน
( เช่น เป็นครีบ ขูดขีด อาการแตกต่างสาเหตุแตกต่าง)
– จำนวนข้อความไม่ได้บ่งชี้ถึงคุณภาพของการวิเคราะห์
( เช่น ต้องระบุสาเหตุให้ได้มากสุดถึงดีทั้งที่เกี่ยวหรือไม่เกี่ยวค่อยไปกรองกันทีหลัง)
– ไม่จำเป็นต้องไปถึง 5
( วิเคราะห์จนพบสาเหตุที่สามารถพอกำหนดวิธีการจัดการได้ ถ้าไม่หายค่อย เพิ่มเติมอีกที)

การบริหารโดยข้อเท็จจริง (Management By Fact)
หลักการ 5 GEN มีความสำคัญอย่างยิ่งในการแก้ปัญหาทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาเล็กๆ น้อยๆ จนกระทั่งปัญหาใหญ่ๆ โดยการบริหารข้อเท็จจริง เป็นพื้นฐานในการสังเกตการณ์ สภาพปัญหา และวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหา ซึ่งจะทำให้การแก้ปัญหาได้ถูกต้อง ตรงจุด เกาได้ถูกที่คัน การจะได้ซึ่งข้อเท็จจริง จะไม่ใช่แค่ดูรายงาน ดูข้อมูล แต่จะต้องลงไปดู ฟัง สัมผัส กับพื้นที่จริงหรือลองทำจริงๆ ดูของจริง สถานการณ์จริงในการปฏิบัติ

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจหลักความสำคัญและความจำเป็นของการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อค้นหาสาเหตุด้วย WHY-WHY ANALYSIS
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจวิธีการและมีทักษะในการวิเคราะห์สาเหตุโดย WHY-WHY ANALYSIS และหลักการ 5 GEN

กลุ่มเป้าหมาย : ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน และผู้ที่สนใจ
จำนวนผู้เข้าอบรม : 30 คน/รุ่น
กำหนดการอบรม  1 วัน 09.00-16.30

หัวข้อสัมมนา หลักสูตร Why Why Analysis

บทนำ
– ปัญหาและประเภทสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
– กระบวนการแก้ไขปัญหาต่างๆ
– หลักการ 5 Gen สำหรับวิเคราะห์ปัญหา

Why-Why Analysis
– แนวคิดการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาของ Why-Why Analysis
– ขั้นตอนการวิเคราะห์ Why-Why Analysis
– 1. ยึดกุมข้อเท็จจริงของปัญหาและทำให้ปรากฏการณ์มีความกระชับ
– Work Shop การทบทวนปัญหาให้ชัดเจน
– 2.ทำความเข้าใจกับระบบ (โครงสร้าง) ของเครื่องจักร หรือ หน้าที่งาน และบทบาท (การทำหน้าที่) ของสิ่งที่จะทำการวิเคราะห์ โดยเชิงกายภาพหรือเชิงระบบ
– 3. บ่งชี้ข้อกำหนดที่ถูกต้องโดยอาศัยหลักการ
o จากสภาพที่ควรจะเป็น
o จากหลักการและกฎเกณฑ์
Work Shop การทำความเข้าใจระบบและบ่งชี้สภาพที่ถูกต้อง
– 4 ค้นหาสาเหตุที่ทำให้เกิดปรากฏการณ์ก่อนหน้า
o โดย ถามว่า แล้ว “ทำไม” ถึงเกิดปรากฏการณ์นั้นขึ้น
o บ่งชี้สาเหตุที่น่าจะเกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์และทวนสอบผลการวิเคราะห์โดยใช้คำว่า “ทำให้” ย้อนกลับ
– Work Shop การวิเคราะห์
– 5. ยืนยันการเกิดของสาเหตุต้องสงสัยและพิสูจน์ความสัมพันธ์กับปรากฏการณ์ก่อนหน้า
– 6. เสนอมาตรการจัดการและแผนการดำเนินงาน
– Work Shop กำหนดมาตรการแก้ไข (นำเสนอผลการวิเคราะห์และอภิปราย)
– Q&A

รูปแบบการอบรม
– บรรยาย 30% Workshop 70%
– ใช้หลักการระดมสมองร่วมทำกิจกรรมกลุ่มวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา

The post หลักสูตร Why Why Analysis & 3 GEN appeared first on หลักสูตร อบรม.